W życiu jest oczywiste, że wartościowe relacje powstają stopniowo, naturalnie. Aby się wzajemnie docenić, trzeba się po prostu lepiej poznać. Ten etap znajomości jest kluczowy dla jej dalszego rozwoju i trwania, a jednak bywa, że jest zaniedbywany. I w życiu, i w biznesie takie zaniedbania potrafią odbijać się czkawką – i to w najmniej odpowiednich momentach.
Analogii między życiem osobistym i outsourcingiem jest całkiem sporo. Po części dlatego, że outsourcing to w ostatecznym rozrachunku relacja między ludźmi. Również dlatego, że codzienność outsourcingu nie może polegać wyłącznie na zerkaniu obu stron do treści umowy, punktowaniu się i sprawdzaniu, czy aby jeszcze się kalkuluje. Jeśli strategiczna współpraca nie jest grą w tym samym zespole, nie pomoże żaden formalizm.
Jak zatem zawierać biznesowe znajomości, aby wzajemne relacje – potencjalnie outsourcingowe – rzeczywiście opierały się na zaufaniu i trwały z korzyścią dla obu stron? Słowo „potencjalne” jest tu tak naprawdę kluczowe, ponieważ, jak w życiu, działania są ważniejsze niż słowa. Zaufanie buduje się dzięki obserwowaniu reakcji drugiej strony w różnych sytuacjach, a nie jedynie przez deklaracje.

Słowa nic nie kosztują
Gdzie się nie rozejrzeć, ofert outsourcingowych jest mnóstwo i stale ich przybywa. Usługodawcy dobrze odczytują potrzebę – ona obiektywnie istnieje. Czy jednak potencjalni klienci właściwie odbierają sygnały z rynku dostawców? Obecność wielu outsourcerów na rynku oznacza zwykle jego niedojrzałość, wyrażającą się m.in. w tym, że jakość usług bywa bardzo różna. Są więc na rynku firmy przeciętne, są i wyjątkowe. Są też takie, które znalazły się na nim przypadkowo, z przekonania, że skoro outsourcing jest modny, to można na nim zarobić.
Amerykanie mówią: talk is cheap, czyli, że słowa niewiele kosztują. Każdy może jutro wpisać do oferty outsourcing, ale w większości przypadków nie będzie to usługa, której klient się spodziewa. Odpowiedni zakres usług, specjalistyczne kompetencje, doświadczenie, zdolność do zapewnienia jakości – klienci oczekują, że dostawca spełni nie kilka, lecz wszystkie te warunki – a także wiele innych. Dostawcy to wiedzą i robią sporo, by tak się właśnie zaprezentować. Dobry sprzedawca „nie takie rzeczy robił”.
Wniosek: tak jak partnera życiowego nie zawsze znajduje się w trakcie usilnych poszukiwań, tak i strategiczna relacja nie musi być wcale wynikiem poszukiwania dostawcy usług outsourcingu. Najlepszym dostawcą usług outsourcingowych może zatem zostać firma, którą dobrze znamy, a która nawet nie nazywa swoich usług outsourcingiem.

Poznać partnera i… siebie
Zamiast prowadzić formalne postępowanie w celu znalezienia dostawcy outsourcingu, lepiej zacząć małymi krokami sprawdzać kompetencje usługodawców. Nie brzmi to jak gotowa recepta na wielki sukces, bo taka istnieje tylko w prezentacjach. Sukces w outsourcingu to tak naprawdę znalezienie właściwego partnera. Takiego, który wpasuje się swoją kulturą w kulturę firmy klienta; takiego, który obieca i dotrzyma słowa nawet w małych sprawach; wreszcie takiego, który myśli długofalowo, a nie przez pryzmat jednej transakcji; takiego, który…
No właśnie – założenie, że doskonale wiemy, czego oczekujemy, i że potrafimy to wyrazić, bywa złudne i też wymaga sprawdzenia. Jak w życiu – mamy przekonania i wyobrażenia, ale dopiero w relacjach z innymi okazuje się, czy są one prawdziwe i słuszne. Analogicznie współpraca nawet z bardzo doświadczoną firmą outsourcingową może nie spełnić oczekiwań, jeśli klient nie jest do przyjęcia usługi wewnętrznie gotowy.
Ta gotowość może mieć wiele wymiarów: przede wszystkim kompetencyjny i organizacyjny. Równie ważna jest jednak świadomość rzeczywistych potrzeb, zdolność do rzetelnej oceny pracochłonności, kosztów i trudności działań czy procesów. Mówimy o ich kształcie docelowym, w kontraście do stanu obecnego, który – gdyby był zadowalający – nie podlegałby rozważaniom w kontekście outsourcingu.

Po owocach ich poznacie
Strategię oceny jakości partnerów przez praktykę dawno temu opanowały już instytucje finansowe i firmy telekomunikacyjne. Jeśli ktoś liczy, że z dnia na dzień wejdzie w relację outsourcingową z bankiem czy operatorem, najpewniej się przeliczy. Na zaufanie trzeba zapracować, wykazać się, udowodnić, że w świecie pełnym zmienności reprezentujemy firmę, która jest pewna i przewidywalna. Co oczywiste, taki rozłożony w czasie test przechodzi niewiele firm.
Rzeczywistą klasę potencjalnego partnera można w sposób dość wszechstronny poznać w ramach projektu wdrożeniowego. Taki projekt pokazuje zazwyczaj, jak szybko reaguje partner, jak przenikliwe są oferowane przez niego propozycje rozwiązań, na ile rozumie branżę, model biznesowy, uwarunkowania prawne. Dla długofalowego powodzenia potencjalnej relacji outsourcingowej to znacznie ważniejsze niż chęć podpisania umowy SLA (service level agreement – umowa utrzymania i systematycznego poprawiania poziomu jakości usług między dostawcą a klientem) czy zdolność do wyliczeń pozytywnych efektów współpracy w Excelu.
Udane związki outsourcingowe, tak jak relacje międzyludzkie, cechują: otwartość, przejrzystość sposobu działania, skłonność do pracy w siedzibie klienta, a nie jedynie zdalnie, łatwość komunikacji z kluczowymi osobami. O potencjalnym partnerze mówią one znacznie więcej niż deklaracje o dotrzymywaniu najwyższej jakości. Jakość współpracy bywa zresztą rzeczą bardzo subiektywną, każdy rozumie ją po swojemu. Bardzo często jakość komunikacji determinuje jakość współpracy.

Droga na skróty?
Magicznych recept na powodzenie outsourcingu jest wiele podobnie jak cudownych diet, książek o dążeniu do szczęścia i poradników, jak zostać milionerem. Nikt rozsądny nie bierze ich jednak poważnie. Długofalowe relacje biznesowe między firmami można zbudować wyłącznie na zaufaniu, które nie pojawia się z dnia na dzień, samo z siebie. Trzeba stworzyć warunki, by umożliwić mu kiełkowanie. Zaufania nie zastąpi nic: ani marka, ani referencje, ani najlepsza pod słońcem umowa napisana przez najlepszych prawników.

Wojciech Beśka
manager, Accenture, Communications and High Technology Group