Stwierdzenie to jest tyleż oczywiste, co mało precyzyjne. Im dłużej będziemy się zastanawiali nad zagadnieniem, tym bardziej skomplikowany problem będzie nam się rysował.

Najpierw trzeba zdać sobie sprawę z tego: kto, wobec kogo, na jakim etapie i za co jest odpowiedzialny w projektach outsourcingowych? Taki tok rozumowania wymusza na nas wzięcie pod uwagę zarówno poszczególnych etapów projektu outsourcingowego, jak również uwzględnienie różnych poziomów szczegółowości kontraktu – od strategicznego, po techniczno-operacyjny.

Strategia klienta

Punktem wyjścia do projektu outsourcingowego powinno być opracowanie i podjęcie odpowiedniej strategii sourcingowej przedsiębiorstwa, ta zaś powinna być poprzedzona dokładnym zrozumieniem specyfiki przedsiębiorstwa, jego strategii oraz celów biznesowych. Nie ma wątpliwości, że zarówno dogłębna analiza własnego przedsiębiorstwa, jak i stworzenie właściwej strategii sourcingowej pozostają w sferze odpowiedzialności klienta.

Efektem wdrożenia strategii sourcingowej jest jasny obraz, które działy, obszary funkcjonalne bądź procesy pozostają we władaniu działów wewnętrznych firmy, a które mogą zostać oddane do obsługi firmom zewnętrznym. Aby efektywnie zarządzać takimi strukturami (wielu dostawców – zewnętrznych i wewnętrznych – oraz wiele kontraktów) przedsiębiorstwo powinno się odpowiednio przygotować. Odpowiedzialnością klienta jest zorganizowanie właściwych i dobrze uzbrojonych w wiedzę zespołów, które będą stanowiły efektywny interfejs między działami biznesowymi firmy (konsumenci usług), a całym gronem dostawców. Zagadnienie to dość dobrze opisuje opracowany przez firmę Gartner model IS-Lite:

Zgodnie z tym modelem, cała struktura współpracujących ze sobą grup, działów i firm podzielona jest na trzy kluczowe komponenty: strona popytu i zapotrzebowania (np. działy biznesowe), strona dostawców (np. zewnętrzni dostawcy usług – outsourcerzy) oraz wewnętrzny zespół odpowiedzialny za zarządzanie. Wszystkie te powyższe funkcje są odpowiedzialne za zarządzanie strategią IT, innowacje, zapotrzebowanie na usługi i zasoby IT oraz wdrażanie zmian i operacje IT.

I tu dochodzimy do sedna odpowiedzialności klienta w zakresie przygotowania organizacji do projektów outsourcingowych. Po stronie klienta niezbędne jest stworzenie zespołu, dostarczenie mu wiedzy oraz opracowanie procesów zapewniających efektywną komunikację między stroną popytową a podażową. Oznacza to m.in. zapewnienie właściwej platformy do przekładania wymagań biznesowych na język zrozumiały dla ludzi z operacji IT oraz odwrotnie – tłumaczenie zagadnień i ograniczeń z zakresu operacji IT na język zrozumiały dla ludzi z działów biznesowych. Ponadto, poza tłumaczeniami „IT - biznes”, jedną z ważniejszych odpowiedzialności po stronie zespołu klienta będzie zapewnienie efektywnej komunikacji między grupami osób pochodzących z różnych firm, a co za tym idzie – z różnych środowisk i kultur organizacyjnych.

W przypadku modelu IS-Lite (patrz grafika – przyp. red.) taka struktura zarządcza składa się z pięciu podstawowych ról: liderowanie IT (IT leadership), rozwój architektur, wprowadzanie rozszerzeń dla biznesu, wprowadzanie rozwoju technologii oraz zarządzanie sourcingiem. Proponowałbym jednak traktować to jako jedną z możliwości organizowania zespołu zarządzającego i docelową strukturę uzależniać między innymi od skali własnej organizacji oraz wielkości, a także stopnia skomplikowania podpisywanych kontraktów outsourcingowych.

Planowanie umowy

Kolejny etap życia kontraktu outsourcingowego to przełożenie wymagań wynikających ze strategii sourcingowej na decyzje kontraktowe. W praktyce oznacza to, że w zakresie odpowiedzialności klienta pozostaje:

• stałe analizowanie dojrzałości rynku dostawców, jego szerokości oraz trendów biznesowych kształtujących środowisko, w którym operujemy;

• przygotowywanie i prowadzenie procesów przetargowych i negocjacji umów.

W tej fazie najważniejszą odpowiedzialnością po stronie klienta jest, aby w kontrakcie znalazły się korzystne dla niego zapisy, jak choćby exit plan, mechanizmy benchmarkingowe czy procedury eskalacyjne. Takie mechanizmy umożliwią później klientowi właściwe zarządzanie kontraktem w fazie ustabilizowanej oraz dadzą mu narzędzia do sprawnego reagowania, jeśli usługi nie spełniają jego oczekiwań.

Po podpisaniu umowy, relacja między klientem a outsourcerem wchodzi w nową fazę procesu decyzyjnego umowy (transition and transformation). Finalnie zaś rozpoczyna się etap codziennego zarządzania kontraktem (on-going management). I tu właśnie pojawia się nowy zakres odpowiedzialności klienta w relacjach z dostawcami usług.

Monitorowanie procesu

Wewnętrzny zespół zarządzający usługami jest odpowiedzialny za zarządzanie relacjami z dostawcami zewnętrznymi. W uproszczeniu można by stwierdzić, że odpowiedzialnością tej grupy jest zapewnienie, że dostawca zewnętrzny świadczy swe usługi w takim zakresie i na takim poziomie, jak to zostało zakontraktowane oraz, co jeszcze ważniejsze, że usługi te spełniają oczekiwania działów biznesowych (użytkowników). W szczególności zaś oznacza to, że zespół zarządzający musi zostać przygotowany do:

• dokonywania pomiarów efektywności funkcjonowania kontraktu – oznacza to cykliczne (zazwyczaj codzienne) pomiary jakości usług świadczonych przez outsourcera, w oparciu o obopólnie ustalone narzędzia (raporty, systemy itp.) oraz wykonywanie zadań nazywanych niekiedy z ang. „benefits realization” – co polega na analizowaniu, czy kontrakt outsourcingowy przynosi oczekiwane i zapewne zapisane w umowie korzyści biznesowe dla naszej firmy;

• sprawdzania adekwatności kontraktu outsourcingowego do aktualnej oferty rynkowej – działania te polegają na cyklicznej (zazwyczaj corocznej) weryfikacji, czy usługi świadczone nam przez outsourcera są adekwatne (np. w aspektach handlowych lub zakresach odpowiedzialności) do aktualnej oferty dostępnej na rynku. Im mniej skomplikowany kontrakt, tym częściej można dokonywać takich porównań;

• zarządzania dostawcą (bądź dostawcami) zewnętrznym – w zakres tych czynności wchodzą zarówno zadania określone w kontrakcie i umowach SLA, jak również liczne zagadnienia nigdzie nie spisane, a w znacznym stopniu wpływające na efektywność funkcjonowania kontraktu. Ten aspekt współpracy jest zazwyczaj niedoceniany przez klientów, a przez to generuje najwięcej problemów w realizacji kontraktu. Zarządzanie dostawcami zaczyna nabierać szczególnie dużego znaczenia dziś, gdy dość powszechny staje się multisourcing. W takim środowisku odpowiednie odseparowanie kilku relacji biznesowych może być krytyczne dla funkcjonowania całej struktury biznesowej przedsięwzięcia. Nietrudno sobie wyobrazić sytuację, kiedy niewywiązywanie się przez jednego dostawcę z obiecanych poziomów usług uniemożliwia innemu dostawcy normalne funkcjonowanie;

• zarządzania oczekiwaniami użytkowników – w przypadku wdrażania kontraktów outsourcingowych konieczne jest ścisłe zdefiniowanie oczekiwanych przez biznes poziomów świadczonych usług (o ile umowy SLA nie zostały wcześniej w firmie wprowadzone w relacjach biznes – IT). Dla firm outsourcingowych oczekiwane poziomy usług są wprost powiązane z kosztami usług realizowanych, a więc z kosztami, jakie musi ponieść dział biznesowy zamawiający daną usługę. W zakresie odpowiedzialności zespołu zarządzającego usługami pozostaje zatem wsparcie działów w wyliczaniu wymaganych poziomów SLA oraz wynegocjowanie z outsourcerem odpowiednich stawek za te usługi.

Katalog usług

O stopniu skomplikowania rozważań na temat podziału odpowiedzialności w kontraktach outsourcingowych mówiliśmy na początku artykułu. Jednym z wymiarów analizy był poziom szczegółowości.

Aby zdefiniować zakres zagadnienia, przyjrzyjmy się skrajnym przypadkom podziału odpowiedzialności – od najbardziej szczegółowych kwestii (aspektów techniczno-operacyjnych), po odpowiedzialność na poziomie strategicznym.

Jednym z zasadniczych elementów kontraktu outsourcingowego jest katalog usług (service catalog). W katalogu takim dla każdej z usług definiuje się bardzo szczegółowy podział odpowiedzialności między outsourcerem a klientem. Podział ten określa wręcz każdą czynność, jaka ma zostać wykonana na danym fragmencie infrastruktury IT. Poniżej przedstawiony został przykład takiego podziału odpowiedzialności, z wykorzystaniem modelu RACI z rzeczywistego kontraktu doradczego realizowanego przez SourceOne Advisory w 2006 roku:

Task Hosting of System Resources - Windows Server (Desktop Services)	Client				Outsourcer
	R	A	C	I	R	A	C	I
Request for Change	X	X					X	X
Server installation				X	X	X
Platform maintenance				X	X	X
OS support				X	X	X
Resource utilization reporting				X	X	X
Resource utilization and system performance monitoring				X	X	X
System performance monitoring and tuning				X	X	X
Power user accounts management				X	X	X
Desktop Services service maintenance				X	X	X

Na drugim skraju osi leży zaś odpowiedzialność strategiczna na poziomie zarządczym. Pozbycie się obsługi fragmentu własnej firmy, poprzez przekazanie jej obsługi firmie zewnętrznej, w żadnym razie nie może być traktowane jako pozbycie się odpowiedzialności za ten obszar własnego przedsiębiorstwa. Kwestie te mogą być częściowo regulowane przez prawo, jakiemu podlega dana firma (patrz: regulacje dotyczące outsourcingu w polskim sektorze bankowym), ale mogą też być po prostu biznesową odpowiedzialnością kadry zarządczej danej firmy przed jej udziałowcami i klientami.

Przykładów można przytaczać wiele, zarówno z obszaru IT, jak i z dowolnej innej dziedziny. Jeśli podwykonawca firmy Benetton, która oddała w outsourcing wszystko poza logistyką, nie wywiąże się z wymagań jakościowych wytworzonych materiałów – przed klientem końcowym odpowie zarząd Benettona. Gdy firma Mattel przekazała swoją produkcję zabawek do Chin, a podwykonawca zastosował toksyczne farby – odpowiedzialność poniósł zarząd Mattel. Jeśli jedne z amerykańskich linii lotniczych wyoutsourcowały całość swych operacji IT, to CIO klienta, rozumiejąc swoją pełną odpowiedzialność za obszar IT (choć już obsługiwany przez pracowników firmy zewnętrznej) wymaga, by budzić ją w środku nocy, gdy zdarza się większa awaria systemów.

Kluczowy jest model współpracy

Prawdą jest, że outsourcing może rzeczywiście odciążyć klienta od wielu kłopotów oraz pobocznych zadań dotychczas zaprzątających jego uwagę, a przez to umożliwić mu skoncentrowanie się na czynnościach stanowiących core business jego firmy. Aby to jednak było możliwe, wymagane jest opracowanie i wdrożenie odpowiedniego modelu współpracy, który zapewni, że mimo oddania działu lub procesu w outsourcing, klient nadal będzie całość kontrolował oraz czuł za nią pełną odpowiedzialność. Kluczem do sukcesu powinien być dokładnie opracowany i starannie wdrożony model usług. Dzięki niemu klient będzie miał poczucie, że właściwie zarządza swoimi odpowiedzialnościami, a z drugiej strony – ma możliwość skoncentrowania się na podstawowej działalności biznesowej przedsiębiorstwa.

Piotr Rutkowski
Dyrektor Zarządzający
SourceOne Advisory