Być liderem kosztowym

W przypadku rynków szybko rosnących zwykle firmy kładą nacisk na docieranie do nowych klientów lub zwiększanie sprzedaży tak, aby nadążyć za rosnącym popytem. Do niedawna można to było zaobserwować na rynku telefonii komórkowej w Polsce. Dopiero jego nasycenie zmusiło firmy do zmiany sposobu działania i bezpośredniej konkurencji w walce o klienta.

W obszarach, gdzie liczba klientów i wielkość popytu są stabilniejsze, zamiast presji na wzrost obserwuje się presję na ograniczenie kosztów operacyjnych. Firmy dążą do bycia tzw. liderami kosztowymi. Cięcia wydatków mogą wynikać ze zmiany wewnętrznej organizacji firmy, usprawnień w obszarze gospodarki materiałowej czy też polityki zarządzania dostawcami oraz transakcyjnej sfery zakupów. Innymi słowy, oszczędza się na materiałach, ale także dzięki usprawnianiu zakupów. Oszczędzić można na:

• zmniejszaniu liczby transakcji zakupowych,

• przyspieszaniu cyklu obrotów poszczególnymi materiałami,

• rozbudowywaniu bazy dostawców i aktywnej współpracy z wybranymi partnerami.

Już chociażby samo skrócenie czasu poświęcanego na realizację pojedynczego zlecenia przekłada się na oszczędności. Im więcej transakcji: czy to ze względu na wielkość firmy, czy rozdrobnienie zakupów (jest to poważny problem polskich przedsiębiorstw słabo gospodarujących dostępną powierzchnią magazynową), tym ważniejsza jest szybsza realizacja każdego zlecenia. Również stopień automatyzacji i konsolidacji obsługi zleceń ma istotne znaczenie. Każde wygenerowane zapotrzebowanie jest początkiem większego cyklu związanego z jego weryfikacją, realizacją i monitoringiem. Liczba poszczególnych działów zaangażowanych w ten proces i ich umiejscowienie są tu kluczowe. Często niewielkie przesunięcia czy usprawnienia przepływu dokumentów lub work-flow przynoszą zaskakujące rezultaty. Reorganizując funkcję zaopatrzenia lub cały łańcuch dostaw, warto odwołać się do sprawdzonych praktyk dla konkretnej branży i fachowej wiedzy specjalistów.

Warto pamiętać, że cięcie wydatków związanych z zakupami czy obsługą transakcyjną nigdy nie jest jednak zadaniem prostym ani przyjemnym. Towarzyszą mu duże emocje, zarówno wśród kadry zarządzającej, jak i samych pracowników. Niechęć menedżerów do skupiania się na tym wymiarze funkcjonowania firmy prowadzić może do stopniowego zmniejszania efektywności działania. Rozwiązanie, jakim jest koncepcja usług wspólnych czy outsourcingu zaopatrzenia, w takich warunkach stają się dosyć atrakcyjne.

Zachować w firmie, czy wydzielać?

Decyzja firmy o zastosowaniu konkretnej metody restrukturyzacji musi być spójna z jej strategią. Istnieje wiele wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań, które menedżer musi uwzględnić, podejmując decyzję o reorganizacji zaopatrzenia lub obszaru powiązanego z łańcuchem dostaw, w tym np. obsługi transakcyjnej. Jest to szczególnie istotne w przypadku restrukturyzacji w oparciu o outsourcing, której nieuniknionym skutkiem jest otwarcie firmy na zewnętrzne wpływy. Zastosowanie tej metody da efekty, ale jedynie w przypadku, gdy jest spójne z modelem biznesowym spółki oraz poprawnie zrealizowane. Dlatego też sformułowanie realnych potrzeb w zakresie outsourcingu jest kluczowym czynnikiem sukcesu.

Zdarza się, że z braku fachowego wsparcia, dostatecznego zaplanowania reorganizacji czy pominięcia innych kluczowych elementów firmy ponoszą fiasko (aż 15% przebadanych menedżerów wskazało niedostateczną redukcję kosztów względem planowanej).

Aby przekonać się, czy warto wydzielić niektóre usługi z firmy, trzeba zadać sobie pytanie: czy czynności, funkcje lub inne zakresy, które chcemy wydzielić, stanowią podstawę ekonomicznego sensu naszego działania oraz jakie zasoby i kompetencje służą optymalnej realizacji? Na przykład, jeśli zasoby służące realizacji funkcji, której wydzielenie planujemy, stanowią podstawę jej przewagi strategicznej, to narażamy się na duże ryzyko utraty kontroli nad podstawą naszego działania. Odwrotnie, jeśli wykonanie danej funkcji to poboczna aktywność naszej firmy, to – zakładając ekonomiczną racjonalność wydzielenia – warto pomyśleć właśnie o outsourcingu. Oczywiście, oprócz wskazań czysto ekonomicznych, czyli związanych z redukcją kosztów operacyjnych, w analizie uwzględnić trzeba jakościowe (strategiczne) korzyści. Obszar zakupów, obecnie często pomijany przy inicjatywach outsourcingowych, jest dla wielu firm właśnie takim uzupełniającym działaniem, a korzyści płynące z jego wydzielenia, które warto połączyć z outsourcingiem funkcji finansowych lub administracyjnych (znacznie częściej i chętniej oddawanych w cudze ręce), często przewyższają oczekiwania kadry menedżerskiej.

 

Przykładowe korzyści z utworzenia SSC lub pełnego outsourcingu czynności z obszaru SCM: -     Redukcja kosztów operacyjnych związanych z przetwarzaniem transakcji -     Standaryzacja procesu realizacji zakupów -     Zwiększenie możliwości w zakresie czynności taktycznych i strategicznych dzięki odciążeniu kadry zakupowej -     Uzyskanie dostępu do wiedzy rynkowej, umiejętności językowych i innych kompetencji kluczowych przy organizacji       zakupów -     Redukcja kadry administracyjnej -     Automatyczne przejście na zakupy w oparciu o systemy IT (np. ARIBA) zintegrowane z innymi funkcjami firmy, np.       ze scentralizowaną obsługą finansową

Można zadać pytanie: czy kluczowe kompetencje firmy mogą być zbudowane przynajmniej częściowo w oparciu o zewnętrzne zasoby i czynniki produkcyjne? Praktycznym dowodem takiej możliwości jest istnienie tzw. wirtualnych przedsiębiorstw. Łączą one kompetencje serii podmiotów powiązanych w jeden, sterowany proces kreacji wartości dodanej, uczestnicząc w nim wyłącznie jako jednostka zarządzająca i kontrolująca przepływ informacji. W większości przypadków jednak funkcje oparte o kluczowe kompetencje dające firmie przewagę konkurencyjną powinny zostać pod jej kontrolą.

Outsourcing jest metodą rozwoju biznesu przy jednoczesnym zawężaniu wybranej specjalizacji.

Kierunek dla cierpliwych

Często outsourcing czy koncepcja shared services mogą wydawać się początkowo nieatrakcyjne z ekonomicznego punktu widzenia. Proste porównanie oszczędności wynikających z potencjalnej redukcji kosztów dzięki wydzieleniu z nakładami na zrealizowanie proponowanych zmian strukturalnych, znalezienie partnera oraz późniejsze zarządzanie relacją rzadko kiedy są atrakcyjne w krótkiej perspektywie. Outsourcing to kosztowna inicjatywa, dla której zwrot kosztów następuje po kilku okresach rozliczeniowych. Jest to swoista inwestycja, dla której można wyliczać stopę zwrotu. Jednocześnie należy zaznaczyć, że w zależności od dynamizmu i głębokości wdrożenia koncepcji shared services lub outsourcingu tempo zwrotu poniesionych kosztów i uzyskiwanych oszczędności rośnie. Tę wykazaną praktycznie zasadę prezentuje poniższy schemat.

Zamiast tworzenia SSC tylko dla obsługi zobowiązań warto pomyśleć o pójściu o krok dalej. Logicznym jest wydzielenie z firmy czynności towarzyszących obsłudze zobowiązań (należących do tego samego procesu) i tworzących spójny work-flow.

Podstawowym problemem po wydzieleniu części usług na zewnątrz są także ewentualne tarcia pomiędzy firmą macierzystą a jej partnerem lub powołaną jednostką typu centrum usług. Te relacje wymagają wcześniejszego dopracowania.

Wartą podkreślenia różnicą między typowym outsourcingiem a centrum usług jest stopień zachowywanej gestii. W pierwszym przypadku jest ona znacznie bardziej ograniczona i opiera się o rozwiązania umowne i prawne. Druga opcja oferuje silniejszą kontrolę i władzę wynikającą zwykle ze związków kapitałowych między stronami. SSC pozwala połączyć zalety outsourcingu z korzyściami wysoce zintegrowanej wewnętrznie organizacji. Dla wielu firm jest to właśnie poszukiwany złoty środek między strategiami specjalizacji i integracji pionowej.

Do niedawna jedynie menedżerowie poszukujący radykalnych metod na zwiększenie konkurencyjności decydowali się na taki krok jak outsourcing czy shared services. Obecnie koncepcje te są powszechnie stosowanymi rozwiązaniami.

Filip Kowalski
Accenture