Niedawno ogłosiliście, że planujecie wejście na giełdę. Nie boicie się spadku notowań? Ostatnio giełda jest bardzo chimeryczna.

Problem jest o tyle poważny, że nie wszystkie rzeczy da się skrupulatnie zaplanować. Z drugiej jednak strony, kończy się proces zatwierdzenia naszego prospektu w Komisji Nadzoru Finansowego i jesteśmy gotowi przeprowadzić IPO (ang. initial public offering – pierwsza oferta publiczna – przyp. red.) w pierwszej połowie tego roku. Giełda się stabilizuje, a na walory o dużym potencjale zwrotu z inwestycji zawsze znajdą się chętni. Jesteśmy zatem spokojni o nasz debiut na parkiecie.

W co zamierzacie zainwestować środki pozyskane na warszawskim parkiecie?

Zamierzamy przeprowadzić akwizycje krajowe i zagraniczne, do których od pewnego czasu się już przygotowujemy. Będziemy w Europie przejmować spółki o zbliżonym do naszego profilu działalności i ugruntowanej pozycji rynkowej. Chcemy być jednym wielkim koncernem w dziedzinie outsourcingu personelu. I zdobyć pozycję lidera w Europie.

Wielkie słowa…

Jesteśmy już liderem w Europie Środkowo-Wschodniej, a teraz aktywniej zaatakujemy tę starą Europę, jak również rynki Europy Wschodniej.

Otwieramy własne biznesy w Holandii i Niemczech. Rozwijamy swoje spółki w Rosji i innych krajach z tamtego regionu: w Tadżykistanie, Kazachstanie, Armenii. Byłe republiki radzieckie to dla nas kopalnia zasobów ludzkich. Delegujemy ludzi do pracy w Moskwie, gdzie wynagrodzenia są znacznie wyższe. Rynek na wschodzie ma niewyobrażalny potencjał, bardzo intensywnie rośnie, a dzięki temu my osiągniemy wysokie marże na naszej działalności. Oczywiście, pod warunkiem, że stosuje się metody skutecznej rekrutacji pracowników. Staramy się więc unikać pracochłonnych i trudnych rozwiązań, np. szukanie w Moskwie ludzi do pracy w Moskwie. Kto pierwszy osiągnie pełną wiedzę o danym rynku, zidentyfikuje jego szanse i potencjał, ten zwycięży i zajmie pozycję lidera. Może za pięć lat będziemy tam numerem jeden. To kwestia dobrej strategii. Kopiujemy tam model polski, który doskonale się sprawdza.

Jaka jest kondycja Państwa spółki funkcjonującej na Wyspach Brytyjskich?

Nasza angielska spółka jest w bardzo dobrej kondycji, korzystamy z popularności tego kierunku Europy w procesie migracji zarobkowej z Polski. Nasze londyńskie biuro obejmuje swoją działalnością Wielką Brytanię i Irlandię, czyli rynki, które pierwsze otworzyły się na naszych pracowników i na których polski pracownik ma już swoją renomę. Rośniemy tam w siłę dzięki temu, że pracownicy z Polski chętnie sięgają po wsparcie polskiej agencji w poszukiwaniu pracy na Wyspach.

Należy też wspomnieć o innych krajach, w których jesteśmy obecni. Najlepiej radzi sobie nasza spółka z Czech. Jesteśmy u naszych południowych sąsiadów w ścisłej czołówce agencji zatrudnienia. Realizujemy dla klientów czeskich projekty zatrudniania pracowników z Polski i Rumunii. Działania naszych zagranicznych biur i współpraca z lokalnymi podmiotami działającymi w naszej branży umożliwiają transferowanie pracowników do Polski. Obecnie rekrutujemy pracowników na Ukrainie i w Wietnamie.

Czy sprowadzanie ludzi z zagranicy to jedyna metoda na radzenie sobie z deficytem pracowników?

Rynek jest teraz coraz bardziej wymagający i o dobrego pracownika z dnia na dzień coraz trudniej. Niektóre branże, na przykład budownictwo, cierpią już na poważne braki personalne. Rosną przy tym wymagania płacowe pracowników i tym samym koszty pracy w firmach. Pracownicy z zagranicy są w takich przypadkach atrakcyjną alternatywą. Dodatkowo, z deficytem i rotacją pracowników walczymy organizując unikalne programy lojalnościowe, które gwarantują pracownikom Work Service profity ekstra oraz zwiększają ich sumienność i lojalność. W ten sposób chcemy ich zatrzymać u siebie, a dalej u naszych klientów.

Pracownik stał się towarem szczególnie poszukiwanym.

Tak, z jednej strony to nastręcza trudności, z drugiej – to dobra sytuacja, ponieważ można uzyskać większą marżę za jego zapewnienie. Obecnie swego rodzaju wyczynem jest dobra rekrutacja, znalezienie ludzi, ściągnięcie ich do nas z innych zakładów, przekonanie, że oferujemy lepsze i ciekawsze warunki pracy. W tej chwili to wygląda tak, że najważniejsze jest, by znaleźć zdolnego do pracy człowieka. Potem, żeby on wiedział, co ma robić, a następnie – aby był produktywny. Kolejny krok to walka o zmniejszenie rotacji pracowników, zwiększenie ich lojalności względem pracodawcy i wyeliminowanie godzin spędzonych na chorobowym.

Jaki macie na to sposób?

Mamy specjalne systemy motywowania, na przykład nagrody za brak absencji chorobowej.

Rozumiem, że lansujecie zdrowy tryb życia: dbanie o siebie i niechorowanie.

Proszę się nie śmiać, te nagrody naprawdę pomagają. Oczywiście, mamy też system kontroli. Jak ktoś często niedomaga, sprawdzamy, czy nie są to fikcyjne dolegliwości. W ten sposób eliminujemy niesumiennych pracowników, co w efekcie przekłada się na jakość świadczonych przez nas usług i zadowolenie klienta.

Czy firmy, takie jak wasza, mogą dziś nie sprostać rynkowi i w określonym czasie nie dostarczyć pracowników?

Oczywiście. Dlatego stale monitorujemy rynek pracy i bierzemy na siebie edukację klientów. Jako ekspert rynku szybko jesteśmy w stanie ocenić, czy zaproponowane warunki pracy i wynagrodzenia pozwolą z powodzeniem zakończyć projekt rekrutacyjny. Jeżeli mamy rekrutować ludzi w okolicach Wrocławia za najniższą krajową lub za 1400 zł brutto, to wiemy z doświadczenia, że jest to niemożliwe. Wtedy negocjujemy z klientem warunki wynagrodzeń dla pracowników, a przy braku zrozumienia sytuacji rynkowej odrzucamy takie zlecenie. Skupiamy się na tych klientach, którzy są w stanie zaoferować atrakcyjne i przede wszystkim rynkowe warunki pracownikom, a co za tym idzie – również nam.

Rosnące płace to nie jest dla was problem?

Jeśli płace rosną, to nam w takiej sytuacji łatwiej znaleźć pracowników. Gorzej, gdy klient nie dopuszcza do siebie konieczności podwyżek wynagrodzeń, wymaga od nas szukania ludzi na starych zasadach, akceptując wysoką rotację personelu. Powoli rynek nie pozwala już na takie praktyki. Obecna tendencja to zapłacić dobrze, mieć i utrzymać stałych pracowników oraz podnosić dzięki temu efektywność. To kwestia strategii.

A Work Service zmienia swoją strategię, czy wciąż tylko zajmuje się outsourcingiem personalnym?

Rozwijamy obecnie usługi zaawansowane, do których zaliczamy outsourcing funkcji, oczywiście, oparty na odpowiednio dobranych i zmotywowanych pracownikach. Uczestnicząc w międzynarodowych konferencjach naszej branży, widzimy, że przyszłością rynku pracoserwisu, czyli rynku wszystkich usług związanych z pracą, jest outsourcing. Zatem – jak przystało na lidera – poruszamy się w trendzie światowym. Stosujemy już outsourcing całej produkcji, czyli nie tylko zapewnienie pracownika, ale zarządzanie całym zakładem. Przykładem jest firma, która produkuje fotele do luksusowych marek samochodów. Dla niej stworzyliśmy cały zakład produkcyjny, od podstaw. Wybieramy takie miejsca na inwestycje, gdzie występuje jeszcze stosunkowo duży potencjał ludzki. Ponadto pracujemy nad projektami organizowania produkcji w branży spożywczej i kosmetycznej.

Co najbardziej przeszkadza w waszej działalności?

Biurokracja. Trudności w pozyskaniu pozwoleń dla pracowników z zagranicy. To, że dokumenty pracownika trzeba przechowywać 50 lat, że za każdym razem, gdy zmienia pracę, trzeba wystawiać PIT, robić badania lekarskie. Powszechne e-PIT-y, e-faktury czy elektroniczne świadectwa pracy – to byłoby wspaniałe rozwiązanie. Proszę sobie wyobrazić, że nasza grupa w ciągu roku na przesyłki pocztowe wydaje pół miliona złotych.

Pan i koledzy jesteście założycielami firmy. Nie kusi was, by tak dobrze prosperujące przedsiębiorstwo sprzedać?

Czekamy na wejście na giełdę. To nasz sposób na zdobycie dużego kapitału potrzebnego do dalszego wzrostu Work Service. Oczywiście jeśli będziemy mieli pomysł na nowy biznes, to rozważymy taką propozycję. Na razie wierzymy w nasz biznes i mamy pewność, że jeszcze wiele jest w nim do zrobienia i zarobienia. Wszystko jest kwestią kalkulacji. Poza tym, ja mam dopiero 33 lata, więc nie wezmę przecież paru milionów i nie pójdę już na wcześniejszą emeryturę, bo umarłbym z nudów.

No, ale mieliście jeden wielki kryzys, gdy przeinwestowaliście za granicą.

Fakt, ciężko było. Dwa i pół miliona straty. Ale to była dobra nauka. Teraz realizujemy czytelną i konsekwentną strategię, pracujemy z najlepszymi menedżerami oraz wprowadziliśmy skuteczne sposoby monitorowania firmy.

Nie boicie się podobnych kryzysów?

Już to przerobiliśmy. Model zarządzania naszą firmą zmienił się znacząco od tamtej pory i nie ma już niebezpieczeństwa powtórzenia się takiej sytuacji. Giełda dodatkowo spowoduje pełną przejrzystość naszego biznesu i żelazną dyscyplinę finansową. Wtedy jedyną metodą było zatrudnienie dobrych, kosztownych specjalistów. Oni wyciągnęli nasz biznes z kryzysu.

Ale to chyba nie był dla was jakiś szczególny problem. To przecież wy szukacie ludzi do pracy.

To prawda, ale czasem najtrudniej jest, gdy trzeba znaleźć ich dla siebie.

Rozmawiał Rafał Suś
Outsourcing Magazine

Tomasz Szpikowski

Prezes Work Service prywatnie pasjonuje się motoryzacją, bierze nawet udział w rajdach samochodowych. Ma 33 lata. Mieszka we Wrocławiu, gdzie ukończył Wydział Zarządzania i Informatyki na Akademii Ekonomicznej, specjalizacja: Zarządzanie Kadrami.
Wspólnie z kolegami założył w 1999 agencję pracy tymczasowej Work Service i został jej prezesem. Jest laureatem nagrody Przedsiębiorca Roku w kategorii Nowy Biznes w 2003 roku przyznanej przez Ernest & Young, a także tytułu Menedżer Jutra przyznawanego przez „Businessman Magazine”.