Opisywane przez nas centrum usług wspólnych (shared service centers) – czyli wydzielenie niektórych działań firmy poza jej strukturę – chce pozostać anonimowe. Obsługuje ono klientów wewnętrznych międzynarodowego koncernu w zakresie finansów i księgowości od ponad 4 lat. Bardzo szybki rozwój i wzrost zatrudnienia pokazał, jak istotne w takiej sytuacji jest stworzenie odpowiednich procedur komunikacji między pracownikami czy też poszczególnymi działami firmy.

Komunikacją trzeba zarządzać

Już po roku działalności, żeby lepiej zarządzać przedsiębiorstwem, utworzono zespoły, które średnio liczyły 30 lub więcej osób. Funkcjonował jednak jeden sposób komunikacji tzw. pionowej, czyli na linii przełożony–podwładny. Były to zebrania kierowników z podwładnych, zebrania menedżerów, członków zarządu z kierownikami i spotkania dyrektora zarządzającego ze wszystkimi pracownikami. Ale zebrania kierowników z podwładnymi odbywały się nieregularnie i trwały godzinę do dwóch. Celem było przekazanie bieżących informacji, wyznaczenie zadań operacyjnych i zebranie wiedzy o efektach czy problemach pracowników, choć na ten ostatni punkt często brakowało czasu.

Zebrania kierowników z przełożonymi wyższego szczebla odbywały się bardzo regularnie. Spotkania dyrektora zarządzającego ze wszystkimi zatrudnionymi były bardzo przydatne, ponieważ wykorzystywano je do omówienia dotychczasowych wyników, przekazywania strategii, informowania o nowych obszarach działalności. Dawały one także każdemu pracownikowi możliwość zadania bezpośredniego pytania najwyższemu kierownictwu. Niestety, okazało się, że komunikacja pionowa była ograniczona, nie zawsze ważne informacje docierały na czas do pracowników. W związku z tym rozwinęła się komunikacja pozioma (między pracownikami jednego działu) i nieformalna, w tym przypadku – pogłoski.

Kierownictwo firmy zrozumiało, że sposobem porozumiewania się w firmie też trzeba zarządzać. Najpierw odbyły się warsztaty tylko dla kierowników, na następne zaproszono wybranych pracowników. Na tych zajęciach ustalono, jakie problemy komunikacyjne występują w firmie, co trzeba poprawić i jak by to miało wyglądać. Zarząd stworzył zespoły, które rozpoczęły reformę w zdefiniowanych obszarach: infrastruktury, informatycznym, personalnym, współpracy z klientami, pracy operacyjnej, komunikacji wewnątrz organizacji.

Zmiany, zmiany, zmiany

Okazało się, jak bardzo istotne znaczenie dla lepszej komunikacji między pracownikami ma umiejętne rozmieszczenie ich stanowisk, a nawet rozlokowanie w biurach drukarek, kopiarek czy faksów. Przygotowano listę sal konferencyjnych i ustalono sposób ich rezerwacji, określono ścisłe zasady organizacyjne dla odwiedzających gości. Powstała wewnętrzna poczta.

Jednakże do najważniejszych zadań członków tego projektu należało nadzorowanie i przygotowanie nowych miejsc pracy dla ciągle przychodzących nowych pracowników. Wyznaczono też osobę nadzorującą komunikację i infrastrukturę firmy.

Zmiany nastąpiły także w dziedzinie informatycznej. Powstał program, za pomocą którego zgłasza się awarie komputerów. Powołano osobę nadzorującą sieć i informującą o ewentualnych problemach informatycznych oraz o tym, jak długo potrwa ich rozwiązanie.

Pracownicy zaczęli być też częściej i lepiej informowani (e-maile, plakaty, spotkania) o regulaminie, systemie wynagrodzeń, promocjach i ocenach ich pracy, szkoleniach itp.

Sprecyzowany został rodzaj współpracy z klientem, czyli jakie informacje, w jakim czasie i z jaką częstotliwością oraz przez kogo, a także za pomocą jakiego narzędzia muszą być mu przekazywane. Później przeprowadzono badanie, które potwierdziło, że nowy system jest dobrym rozwiązaniem, bowiem wzrosło zadowolenie klientów z działalności firmy.

Istotną częścią projektu było umieszczenie baz danych w jednym miejscu i zapewnienie do nich szybkiego dostępu oraz ustalenie jasnych i przejrzystych zasad ich uaktualniania. To znacznie skróciło pozyskiwanie informacji i wyeliminowało zbieranie tych samych danych przez różne osoby.

Firma założyła też wewnętrzną gazetę, gdzie – między innymi – prezentowane są bieżące wskaźniki działania.

Pokonywanie barier

Czynnikami istotnymi w analizowaniu procesu komunikacji, których nie można pominąć, są rozmaite bariery, na przykład: różnice w postrzeganiu, językowe, emocje, niezgodność komunikatów, nieufność. Warto je pokonać, bo skuteczna komunikacja jest szczególnie istotna dla kierowników, którzy przekazują cele postawione przez management osobom pracującym w zespołach. A podstawowe korzyści efektywnej komunikacji polegają na zrozumieniu przez pracowników celów i strategii firmy, szybkiej reakcji na zmiany w otoczeniu rynkowym, większej proaktywności działań wynikających z obserwacji oczekiwań klienta i działań konkurencji, bardziej skutecznym włączaniu się w proces zmian organizacyjnych, czy wreszcie we wzroście zaufania pracowników do firmy.

Magdalena Boskar
doktorantka na Wydziale Zarządzania Uniwersytet Łódzki

TYPY KOMUNIKACJI

Komunikowanie się można podzielić na pionowe, poziome i nieformalne oraz diagonalne, dośrodkowe i odśrodkowe.

Komunikacja pionowa przebiega w strukturze organizacyjnej zgodnie z liniami podporządkowania, ale istnieją poważne przeszkody w tego rodzaju sposobie komunikacji, na przykład: różnice stanowiska, pragnienie awansu, brak zaufania między przełożonymi a podwładnymi.

Natomiast komunikacja nieformalna przebiega poza formalnymi kanałami organizacji i sprzyja zadowoleniu pracowników. Zaletą poziomej komunikacji (między pracownikami jednego szczebla) jest ulepszanie koordynacji zadań i rozwiązywania problemów.

Komunikacja diagonalna ma miejsce w wypadku, gdy odbywa się między pracownikami z różnych komórek organizacyjnych i z różnych szczebli hierarchicznych. Natomiast komunikacja dośrodkowa i odśrodkowa odbywa się między pracownikami zatrudnionymi z centrali i w oddziałach firmy.

CO TO SĄ CENTRA USŁUG WSPÓLNYCH?

Jedną z tradycyjnych definicji centrum usług wspólnych jest jej rozumienie jako metody organizacji i wsparcia, jaka dotyczy procesów wewnątrz organizacji, zidentyfikowanych, oddzielonych i realizowanych niezależnie, pozwalającej na wykorzystanie najlepszych praktyk i aplikacji. Centra usług wspólnych świadczą usługi dla kilku jednostek biznesowych, a także dla klientów zewnętrznych. Rozliczają się z klientem wewnętrznym po niskich kosztach, za wysoką, standardową jakość usług, pewne i terminowe realizowanie zleceń. Najczęściej realizowane procesy to: księgowość ogólna, należności, zobowiązania, środki trwałe, sprawozdawczość, kontrola wewnętrzna, podatki, szkolenia, system wynagrodzeń i premii, naliczanie płac, tworzenie i zarządzanie aplikacjami informatycznymi, wybór i zakup sprzętu oraz oprogramowania, wsparcie i koordynacje w sprawach prawnych, zgodność z przepisami prawa, komunikacja wewnętrzna i relacje z mediami.