Renegocjacja niewygodnej umowy outsourcingowej jest znacznie lepszym rozwiązaniem niż definitywne jej zerwanie i ponowne przeszukiwanie rynku, by znaleźć idealne rozwiązanie – co w menedżerskim slangu nosi wiele mówiącą nazwę „nuclear option”.

Wyjście z umowy outsourcingowej to duży koszt i znaczne zakłócenie działania firmy. Nie tylko musimy rozwiązać kwestie uwolnienia się z dotychczasowych zobowiązań, ale także ponownie zaangażować siły w znalezienie nowego rozwiązania i partnera. Renegocjacje są zazwyczaj tańszą formą.

Cztery filary

Istnieją cztery podstawowe elementy renegocjacji. Najbardziej oczywistym czynnikiem jest wybranie odpowiedniego terminu. Jeśli zbliża się data wygaśnięcia kontraktu, zawsze zachodzi konieczność porozumienia się w sprawie ewentualnego przedłużenia kontraktu z obecnym dostawcą, znalezienia nowego bądź podjęcia decyzji o ponownym przejęciu outsourcowanego procesu.

Drugi, to kwestia postrzegania współpracy z dostawcą. (Nie zawsze dotyczy to ceny usługi,choć ostatnie badania firmy Gartner pokazały, iż 40% przedsiębiorstw uważa, że płaci zbyt wiele za to, co uzyskują w zamian od outsourcera). Powtarzające się braki lub błędy w usłudze, nietrzymanie przez dostawcę kluczowych wskaźników wydajności przez długi okres czy opóźnienia w stosunku do tempa rozwoju rynku upoważniają klienta do prawnego albo finansowego odszkodowania, ale też niewątpliwie dostarczają dobrego powodu do renegocjacji.

Trzecim elementem są błędy, niedociągnięcia lub źle sprecyzowane zapisy w samej, już podpisanej umowie outsourcingowej. Przykładem takich problemów był bardzo skomplikowany proces renegocjacji kontraktu między firmą EDS a korpusem amerykańskiej piechoty morskiej Marynarki Wojennej USA, który przeprowadzono w 2004 r. Dzięki trwającym niemal rok negocjacjom, zdołano przebudować, uprościć oraz zmniejszyć zbyt wysoki reżim dotyczący poziomu jakości usługi.

Bardzo ważna jest też zmiana handlowa w firmie. Może ona być powodem renegocjacji kontraktu. Na przykład, gdy firma rozpoczyna zupełnie nową działalność, wtedy podstawowe założenia dotychczasowej współpracy mogą nie przystawać do bieżącej rzeczywistości biznesowej firmy.

To nie jest proste

Renegocjacje są złożonym wyzwaniem. Idealnie, gdy klient i dostawca mają szczere i konstruktywne stosunki, wykluczające elementy nieczystej gry biznesowej. Udane zlecenie wykonania usług na zewnątrz opiera się na budowaniu zrównoważonych stosunków. Dobrzy negocjatorzy będą starali upewnić się, że wzajemne stosunki są oparte na wzajemnej obustronnej korzyści. Ostatecznie jednak wynik renegocjacji będzie zależeć od postaw i umiejętności negocjacyjnych obu stron. Nie na darmo mówi się, że firma, która nie ma doświadczenia w outsourcingu, stoi w takim przypadku na straconej pozycji w konfrontacji z outsourcerem, dla którego negocjacja umów jest chlebem powszednim. Z drugiej strony, jeśli klientowi jest łatwo przedłożyć zapytanie ofertowe innym dostawcom, bo realizowany proces jest względnie prosty, ma on z pewnością przewagę nad outsourcerem. W przypadku, gdy jedna lub obie strony mają atrakcyjne alternatywy, jest mało prawdopodobne, by renegocjacje wystartowały. We wszystkich innych sytuacjach obie strony spędzą z pewnością dużo czasu przy negocjowaniu punktu, w którym ich interesy i pozycja się przecinają.

Istotną kwestią jest wcześniejsze przygotowanie się do renegocjacji kontraktu, które powinno zacząć się przed podpisaniem pierwotnej umowy. Już na wstępie powinno się bowiem zadbać o poprawę swojej pozycji przy negocjacjach. Najważniejszymi postulatami w tym względzie jest stałe monitorowanie konkurencji, zadbanie o możliwie jak największą klarowność kontraktu i nieopieraniu się jedynie na kwestiach prawnych. Należy stworzyć narzędzia i procesy umożliwiające kontrolę wykonania kontraktu czy analizę porównawczą i upewnić się, że zostały one zaaprobowane przez dostawcę usługi. Nie mniej ważne jest, by minimalizować kontraktowe bariery wyjścia z outsourcingu, tzn. upewniać się, że kontrakt stanowi czystą i sprawiedliwą podstawę do wygaśnięcia współpracy. Te działania powinny dostarczyć uczciwy mechanizm wynagradzania dostawcy, również w przypadku przedwczesnego wyjścia z outsourcingu. Należy wcześniej wyjaśnić odpowiedzialność dotyczącą transferu albo zatrzymania własności intelektualnej i personelu.

Program negocjacji, bo jest to przedsięwzięcie na kilka, a nawet kilkanaście, miesięcy, powinien obejmować przede wszystkim najważniejsze z punktu widzenia organizacji klienta kwestie, związane z długoterminowymi potrzebami biznesu jak IT, finanse czy zarządzanie zasobami ludzkimi. Proces negocjacji dużego kontraktu angażuje w końcu także sporą liczbę osób i zasobów firmy. Należy wcześniej zaplanować poszczególne jego etapy, łącznie z nieprzekraczalną datą zakończenia negocjacji, nie tylko pozytywnego, ale i ewentualnego ich fiaska, które spowoduje zerwanie kontraktu. Czyste i metodyczne podejście dla procesu renegocjacji jest niezbędne.

Cudowne lekarstwo?

Postęp negocjacji kontraktu outsourcingowego leży u podstaw jakości i rodzaju związku między klientem a dostawcą. Brak zaufania albo taktyczne, biznesowe igrzyska z reguły powodują zatrzymanie procesu negocjacji i oddalenie się ugody. Ponadto renegocjacje kontraktu nie są panaceum na wszystko. Przeredagowywanie umowy nie jest żadnym lekarstwem pomagającym utrzymać konstruktywne stosunki z dostawcą. Jeśli problemy w związku z wykonaniem usługi utrzymują się, wygaśnięcie umowy i znalezienie nowego partnera mogą być często lepszym rozwiązaniem niż przedłużające się i jałowe rozmowy.

Sebastian Kanikuła
Outsourcing Magazine