To rzadkość na naszym rynku, by każda ze spółek grupy kapitałowej była tak mocno ukierunkowana na świadczenie usług outsourcingowych.

Tak. Wszystkie spółki działające w grupie Neo BPO specjalizują się w outsourcingu procesów biznesowych związanych z szeroko rozumianą sprzedażą i marketingiem. Pierwsza spółka – Cursor – realizuje szeroki wachlarz usług z zakresu outsourcingu sprzedaży w modelu B2C i B2B oraz wsparcia sprzedaży – od sprzedaży bezpośredniej, przez organizację akcji promocyjnych, aż po merchandising. Ważnym uzupełnieniem działalności Cursora i jej zapleczem jest też tzw. trudna logistyka, czyli np. magazynowanie i dystrybucja produktów skomplikowanych, ponadwymiarowych, czego większość firm logistycznych podejmuje się w ostateczności. Drugą spółką jest Merchandiser, firma specjalizująca się w realizacji usług wsparcia sprzedaży w tzw. handlu nowoczesnym (sklepy wielkopowierzchniowe). Inservis z kolei świadczy usługi z zakresu korespondencji masowej, zarządzania bazami danych i CRM oraz obsługi coraz bardziej popularnego e-commerce. Czwarta firma grupy – Galposter – specjalizuje się w zarządzaniu projektami z zakresu corporate identity (identyfikacja wizualna marki). Zebranie w jednej grupie tych czterech spółek, zajmujących się tak naprawdę komplementarnymi usługami, pozwala nam na zaoferowanie bardzo przekrojowej i wyjątkowej na naszym rynku oferty.

Outsourcing sił sprzedaży, czy szerzej procesów sprzedażowych, to zjawisko na polskim rynku raczej nowe. Może dlatego wciąż jest mylone z tzw. leasingiem pracowniczym?

Rzeczywiście, takie pomyłki się zdarzają, być może dlatego, że punktem wyjścia dla obu rodzajów usług jest zazwyczaj chęć optymalizacji procesów i ograniczenia kosztów. Są to jednak zupełnie odmienne formy współpracy. Pierwsza podstawowa różnica polega na tym, że w outsourcingu firma przekazuje outsourcerowi duży zakres odpowiedzialności – nie tylko za dostarczenie odpowiednich osób, ale za zbudowanie i zarządzanie całym wyspecjalizowanym zespołem pracowników, np. handlowców. Dostawca musi odpowiednio zorganizować im pracę, kontrolować ich wyniki, motywować. W skrócie: podejmuje się optymalnego zarządzania powierzonym mu procesem, w tym przypadku – kanałem sprzedaży. Po drugie i najważniejsze – outsourcer bierze na siebie odpowiedzialność za wyniki. Często umowy outsourcingowe tak się konstruuje, by właśnie od wyników uzależnione było wynagrodzenie dostawcy. To bardzo dobry sposób na zweryfikowanie jego wiarygodności i kompetencji.

Kto najczęściej decyduje się na usługi z zakresu outsourcingu procesów sprzedażowych?

Tradycyjnie najbardziej aktywni są przedstawiciele sektora dóbr szybko zbywalnych, czyli FMCG (fast moving consumer goods). Coraz większe zainteresowanie widać jednak także po stronie firm z branży finansowej – przede wszystkim towarzystw ubezpieczeniowych i banków – i telekomunikacyjnej, co jest związane z coraz bardziej powszechnym wykorzystywaniem takich kanałów sprzedaży jak call center, czy Internet. Najczęściej z outsourcingu korzystają duże firmy. Przy pewnej skali, przy bardzo rozbudowanej strukturze sprzedaży, problemy z zarządzaniem i kontrolą pracy działu są naturalne.

Mam jednak wrażenie, że większość działających na polskim rynku firm, które korzystają z usług zewnętrznych sił sprzedaży, podchodzi do nich z dużą ostrożnością. Skąd te obawy?

Rzeczywiście, w zasadzie nie ma w Polsce przykładów kontraktów, w których zleceniodawca przekazuje całość odpowiedzialności za zarządzanie swoją sprzedażą outsourcerowi. Standardem jest przekazywanie na zewnątrz obsługi wybranych kanałów sprzedaży – zwykle trudniejszych w realizacji – lub np. uzupełnienie zasięgu istniejącej sieci. Zdarzają się także sytuacje, że klient dywersyfikuje odpowiedzialność za dany kanał między kilku dostawców usług. Duże kontrakty, wiążące obie strony na zasadzie strategicznego partnerstwa, należą do rzadkości. Powodów jest kilka. Podstawowy to obawy klienta przed uzależnieniem od jednego dostawcy oraz dzieleniem się swoim wewnętrznym know-how i tajemnicami. Trudno przekonać firmy do tego, że zewnętrzny pracownik, który wcześniej świadczył usługi konkurencji, nie wykorzysta swojej wiedzy w jakiś potencjalnie destrukcyjny sposób. W praktyce takie sytuacje nie mają miejsca, ale siła psychologicznego oddziaływania tego typu obaw jest spora. Naturalne jest także, że outsourcing – zresztą w każdej jego odmianie – rodzi opory działów wewnętrznych.

Czyli tak naprawdę mamy do czynienia z powszechnym w outsourcingu czynnikiem ludzkim.

Niestety, tak. Decyzja o outsourcingu sprzedaży niemal zawsze oznacza opór, a przynajmniej niechęć działu handlowego. Pracownicy nie rozumieją, że zadaniem zewnętrznego dostawcy jest zapewnić wsparcie ich firmie, a nie zastąpienie handlowców. Oczywiście, w przypadku korzystania z zewnętrznych sił sprzedaży praca dotychczasowego działu handlowego musi w pewnym stopniu ulec zmianom. Jakim – to zależy od tego, jak dużą część procesu sprzedaży obejmie outsourcing. Oddając niewielki lub poboczny kanał dystrybucji, zmian można nawet nie zauważyć. W przypadku, gdy outsourcer przejmuje dużą część odpowiedzialności firmowego działu sprzedaży, konieczność reorganizacji jest naturalna. Nie musi ona jednak być negatywna. Bardzo często mamy do czynienia z sytuacją, gdy np. dzięki swoistej rywalizacji wydajność i wyniki działu poprawiają się znacząco.

Czy nadal głównym powodem do podjęcia współpracy z outsourcerem jest chęć ograniczenia kosztów?

Oczywiście, koszty odgrywają znaczącą rolę. Przede wszystkim, by outsourcing był opłacalny, klient musi ocenić, czy taka restrukturyzacja działu sprzedaży przyniesie mu wymierne korzyści. Konieczne są zatem audyt wewnętrzny i porównanie własnych kosztów ponoszonych z tytułu prowadzenia sprzedaży w danym kanale z ofertą outsourcingową. Taka analiza przy okazji pokazuje, czy w procesach związanych ze sprzedażą nie powstają, między innymi, zbędne wydatki. Jak pokazuje praktyka, analiza tego typu niemal zawsze wypada na korzyść outsourcingu. Koszty są jednak tylko jednym z elementów. Wielu firmom zależy na przykład na elastyczności, jaką zapewnia im współpraca z outsourcerem. Outsourcing jest idealny np. dla firm, które decydują się na ekspansję na nowe rynki lub wprowadzają nowy produkt i nie mogą lub nie chcą angażować przy tym zbyt wielu środków. Firma nie musi tworzyć struktury sprzedaży od podstaw. Dostawcy zewnętrzni mają już przecież całą niezbędną infrastrukturę i wiedzę, jaka pozwala im niemal natychmiast na podjęcie działań sprzedażowych w imieniu klienta. Outsourcing jest także idealnym rozwiązaniem dla firm często organizujących sezonowe akcje sprzedażowe.

Jak rozumiem, przewiduje Pan, że outsourcing sił sprzedaży będzie stopniowo umacniał swoją pozycję w Polsce?

Zdecydowanie tak. Podążamy za globalnym trendem. Outsourcing sił sprzedaży zaczyna być coraz częściej traktowany jako kluczowe rozwiązanie w budowaniu strategii sprzedaży i przewagi konkurencyjnej. Już w tej chwili jest coraz więcej przykładów na naszym rynku (choćby z naszego portfolio) na to, że współpraca z zewnętrznymi dostawcami przestaje być tylko uzupełnieniem działań sprzedażowych, ale przyjmuje formę strategicznego partnerstwa.