Czy globalne trendy w zakresie outsourcingu obowiązują także w krajach Europy Środkowo-Wschodniej, czy też minie jeszcze trochę czasu, zanim uda się je zaadaptować?

Jamie Bolton: Nie ma wątpliwości, że trendy te obowiązują. Choćby, dlatego, że dzisiaj tak naprawdę nie ma znaczenia, gdzie zlokalizowane są przedsiębiorstwa. Oczywiście, są istotne różnice między działalnością korporacji o zasięgu globalnym a firmami, które starają się rozwijać i optymalizować swoje działania na rynkach lokalnych. Jednak najbardziej innowacyjne z nich już teraz potrzebują strategii sprawniejszego działania na rynkach światowych, o czym świadczą rozmaite statystyki i badania. Na przykład, przewiduje się, że w latach 2003–1010 dzisiejsze przedsiębiorstwa podwoją zasięg działania i rynki zbytu. To oznacza, że aby móc wtedy skutecznie funkcjonować i konkurować, muszą rozważać zmianę całego modelu obsługi. Jest to globalny trend, dotyczący w równym stopniu każdego – także Polski.

Sanjay Dawar: Dzisiaj przedsiębiorstwa chcą (i muszą) poprawić przede wszystkim swoją konkurencyjność. Sposobem na znacznie szybsze przyjęcie światowych trendów i zyskanie przewagi może być skorzystanie z zewnętrznych dostawców usług zlokalizowanych poza Stanami Zjednoczonymi czy Europą. Dobrym przykładem są Indie, gdzie przedsiębiorstwa, które zaczynały korzystać z usług outsourcingowych, z czasem zaczęły rzeczywiście lepiej funkcjonować niż ich konkurenci na lokalnym rynku, potęgując tym samym zainteresowanie outsourcingiem jako takim. Podobny trend z pewnością ma miejsce w Polsce, Czechach i innych krajach Europy Środkowo-Wschodniej.

Czy kraje w naszym regionie to przede wszystkim miejsce lokalizacji inwestycji offshoringowych?

SD: Oczywiście w regionie Europy Środkowo-Wschodniej zdecydowanie ważniejszą rolę powinny odgrywać centra nearshoringowe. Outsourcing w Chinach i Indiach, to już offshoring ogólnoświatowy. Kraje Europy Wschodniej, ze względu na swoje podobieństwo i sąsiedzkie położenie, powinny skoncentrować się na dostarczaniu usług dla firm z Europy Zachodniej. To także logiczny wybór w zakresie lokalizacji inwestycji BPO. Choćby ze względu na podobieństwa. Ta sama strefa czasowa, podobna mentalność i uwarunkowania kulturowe.

JB: Warto zwrócić uwagę na fakt, że choć często państwa Europy Środkowej i Wschodniej są traktowane jako jeden region, to szczegółowe badania pokazują duże różnice pomiędzy krajami regionu, rzutujące bezpośrednio na decyzję o stworzeniu i lokalizacji nowych centrów usług. Oczywistymi czynnikami wpływającymi na wybór kraju są dostępność wykwalifikowanej siły roboczej, koszty oraz infrastruktura. Polska ma pod tym względem dużo do zaoferowania. Koszty wynagrodzeń są w tej chwili na podobnym poziomie jak w Indiach. Inflacja jest stosunkowo niska i przewidywalna, gospodarka jest stabilna, panuje dobry klimat biznesowy – to zwiększa konkurencyjność regionu przez co najmniej 15 lat. W Polsce kształci się ponad 200 000 studentów rocznie, a 50% populacji jest poniżej 35. roku życia, rynek pracy jest konkurencyjny, państwo oferuje inwestorom zachęty do tworzenia nowych miejsc pracy, szczególnie w sektorze usług. Olbrzymie nakłady inwestycyjne w związku z organizacją w Polsce Euro 2012 – i co za tym idzie – znaczna poprawa infrastruktury także nie pozostają bez echa.

Nawet jeśli kraje Europy Środkowo-Wschodniej z punktu widzenia inwestorów są bardzo dobrą lokalizacją, to jak długo ten stan może się utrzymać? Czy można przewidzieć, kiedy inwestycje powędrują do krajów o tańszej sile roboczej?

JB: Im dłużej sytuacja ekonomiczna będzie dobra, tym dłużej takie kraje jak Polska będą ciągle atrakcyjne dla outsourcingu. Tu ogromną rolę odgrywa potencjał ludzki. Podobnie jak w krajach sąsiednich. Polska będzie nadal bardzo konkurencyjną propozycją, dajmy na to w porównaniu z Ukrainą, jeśli utrzyma konkurencyjne koszty i będzie mieć wystarczający potencjał pracowników.

SD: Jako przykład podam Indie. Kraj ten wprowadził usługi offshoringowe na początku lat 90., specjalizując się w z zakresie IT. Już wtedy mówiło się, że z czasem Indie przestaną być konkurencyjne. Minęło 17 lat i Indie nadal ową konkurencyjność zachowały, a co więcej, myślę że usługi offshoringowe będą w tym kraju ciągle rozwijane. Tu nie tylko koszty mają znaczenie, ale i dostępność do wiedzy. W przypadku Europy Środkowo-Wschodniej wyjątkowo ważne jest posiadanie zdolnych ludzi i fachowców, dzięki którym jeszcze długo będą u was rozwijane usługi outsourcingowe i nadal będziecie mieć perspektywy rozwoju w tej dziedzinie.

JB: Jest jednak znacząca różnica między Polską a Chinami czy Indiami. Powód kryje się w konkurencyjności kosztowej ostatnich dwóch krajów (i to jeszcze przez bardzo długi czas) i po stronie wielkości ich populacji. W tych krajach azjatyckich istnieje ogromna rzesza ludzi, którzy mają niewielkie wymagania płacowe.

SD: Podczas gdy Indie są wielkim, światowym rynkiem świadczenia usług w języku angielskim, Chiny także częściowo w języku japońskim (w prowincji Dalian) to Europa Wschodnia jest i powinna być dużym rynkiem usługowym dla całej Europy. Waszą unikalną przewagą jest wielojęzykowość, czyli świadczenie usług outsourcingowych, np. po francusku, niemiecku, czy w innych językach europejskich. Jest to przewaga, której nie odbiorą wam Indie czy Chiny.

Czy na bazie doświadczenia potrafią Panowie powiedzieć, co Polska powinna zrobić w najbliższych latach, by nie stracić swojej szansy na rozwój outsourcingu i by pójść śladem, np. Irlandii?

JB: Irlandia jest świetnym przykładem, jeśli spojrzymy wstecz 10–15 lat. Poczyniono tam wiele ogromnych inwestycji w infrastrukturę uniwersytecką oraz rozwój technologii IT, które łączyły się z bardzo korzystnym dla przedsiębiorców systemem podatkowym. Ale to wymaga zaplanowania i realizacji długookresowej wizji rozwoju. Podobny przykład inwestowania w edukację ludzi ma obecnie miejsce w Chinach. Reasumując, podstawową zasadą winno być inwestowanie w ludzi. To absolutna konieczność do zbudowania podstawy przyszłego sukcesu kraju. W przeciwnym razie brak inwestycji w rozwijanie zdolności ludzi spowoduje przeniesienie inwestycji do krajów sąsiednich.

SD: Indie są dogodnym miejscem lokalizacji określonej działalności usługowej. Chiny natomiast są także korzystnym miejscem lokalizacji działalności produkcyjnej i myślę, że oba te czynniki mają wpływ na rozwój działalności w Europie Wschodniej. Tak jak powiedział Jamie, musicie wypracować dominującą pozycję w tym regionie, wykreować się na prawdziwego, światowego lidera w wybranym w segmencie działalności biznesowej.

Czy można jednoznacznie określić, jakie obecnie panują obowiązujące trendy w zakresie Business Process Outsourcing na świecie?

JB: Obecnie przedsiębiorstwa stają się coraz bardziej ambitne w zakresie procesów, które – ich zdaniem – powinny podlegać outsourcingowi. Jeśli spojrzymy wstecz 5, 10, 15 lat widzimy, że zakres outsourcingu, obejmował z czasem procesy o coraz większym znaczeniu strategicznym dla przedsiębiorstw. Oddawanie na zewnątrz takich obszarów jak finanse i księgowość, IT i telekomunikacja jest dzisiaj stosunkowo proste. Procedury i rozwiązania w tych obszarach były optymalizowane przez lata. Dzisiaj przedsiębiorstwa zaczynają szukać takich obszarów outsourcingu, które stanowiłyby dla nich coraz większą wartość. Jednym z takich zauważalnych szczególnie dla nas trendów jest outsourcing zakupów. Jest coraz bardziej popularny wśród liderów na rynku. Instytut Gartnera przewiduje najwyższy – ponad 27% – wzrost wydatków na outsourcing zakupów w Europie Środkowej i na Bliskim Wschodzie. Nasze badania to potwierdzają. Outsourcing zakupów, jako integralny element zarządzania łańcuchem dostaw, zaczyna być coraz poważniej rozpatrywany przez wiele firm z tego rejonu. Oczywiście, na tym – można powiedzieć początkowym – etapie rozwoju tego obszaru potencjał tego rozwiązania nadal nie jest w pełni rozpoznany i wykorzystany. Menedżerowie nie chcą się dzielić wypracowanym przez swoje organizacje doświadczeniem w procesie biznesowym i boją się utraty kontroli nad tym procesem oraz problemów z jego realizacją w modelu outsourcingu. Na razie brakuje także referencji i przykładów sukcesu na rynku lokalnym, które rozwiałyby te obawy. W tym konkretnym przypadku, mamy nadzieję (jako Accenture) tę sytuację szybko zmienić. Ponadto duża część firm na rynkach rozwijających się, jak polski, na razie niechętnie decyduje się na outsourcowanie ważniejszych obszarów działalności. Ale menedżerowie europejscy powinni uważnie śledzić ten trend, żeby nie pozostać w tyle za amerykańskimi kolegami.

Co jest najważniejsze dla klientów Accenture, którzy są zainteresowani skorzystaniem z usług outsourcingowych w zakresie outsourcingu zakupów?

SD: Myślę, że powody leżą w tak ważnym dla przedsiębiorstw zarządzaniu łańcuchem dostaw. Pierwszym jest koszt. Jeśli spojrzymy na łańcuch dostaw, stanowi on często ok. 50–90% kosztów funkcjonowania przedsiębiorstw (wliczając koszty materiałów, produkcji, dystrybucji itp.). Najważniejszym więc celem firm jest optymalizacja i redukcja kosztów, by stać się bardziej konkurencyjnym, sprostać presji cenowej oraz wzrastającym kosztom materiałów. Po drugie, w interesie firmy powinno być, by wraz z rozwojem organizacji rozciągać elementy łańcucha dostaw na partnerów. I to równomiernie. Na przykład jeśli jedno przedsiębiorstwo rośnie zbyt szybko, a jego dostawcy nie są w stanie wzrastać w tym samym tempie, to w rezultacie rozwój tego pierwszego podmiotu szybko zostanie ograniczony. Na świecie dostawcy powinni rozwijać się tak samo szybko jak rozwija się odbiorca ich produktów. Po trzecie, jeśli klienci zaczynają być coraz bardziej wymagający, to należy im dostarczyć produkt w najlepszy i w najbardziej optymalny kosztowo sposób, nawet wtedy, gdy zmienia się dynamika rynku. Stąd też przewaga takich firm jak nasza. Patrząc zarówno z perspektywy lokalnej, jak i globalnej, przewagą Accenture jest niewątpliwie zintegrowana sieć centrów usług na całym świecie. Przykładowo centra offshoringowe, w takich krajach jak Meksyk czy Brazylia, świadczą usługi dla Ameryki Północnej, wschodnioeuropejskie dla Europy Zachodniej, a centra w Chinach, Indiach czy na Filipinach dla całego świata. Takie rozwiązanie pozwala nam zaproponować klientom z dowolnego kraju optymalny koszt naszej oferty. Dodatkowo, odpowiednio alokując środki, zawsze jesteśmy w stanie dotrzymać kroku naszemu rozwijającemu się klientowi. Tym bardziej nas to motywuje, że mamy świadomość, iż rozwija się on także dzięki współpracy z nami.

Outsourcing Magazine

BIO

Jamie Bolton jest partnerem w szanghajskim biurze Accenture, zarządzając łańcuchem usług w projektach na obszarze Północnej Azji. Obszar jego wiedzy specjalistycznej wiedzy obejmuje zagadnienia związane z zaopatrzeniem, strategią, integracją i planowaniem łańcucha dostaw, optymalizacją przez modelowanie sieci, inwentaryzacją zarządzania oraz przeobrażaniem procesu obsługi klienta. Uczestniczył w przeprowadzeniu pierwszego etapu przemiany łańcucha dostaw dla globalnego producenta elektroniki w Chinach. To zaangażowanie w krótkim czasie przyniosło chińskiemu wytwórcy korzyści w wysokości 5-12 mln dolarów, a w dłuższym okresie ok. 22-52 mln. Dolarów. Jamie ukończył studia inżynierskie na Politechnice w Sydney oraz studia MBA na Uniwersytecie Nowej Anglii w Nowej Południowej Walii.

Sanjay Dawar posiada ponad 16-letnią praktykę w światowym biznesie i konsultingu. Obecnie jest partnerem Accenture w zarządzaniu łańcuchem dostaw w Indiach. Posiada także rozległe doświadczenie w pracy z klientami w Turcji, Arabii Saudyjskiej, Korei oraz Tajlandii w zakresie strategii i optymalizacji łańcucha dostaw, planowaniu łańcucha dostaw, doskonaleniu operacji logistycznych i produkcyjnych. Sanjay Dawar ukończył studia inżynierskie w indyjskim mieście Bhopal oraz studia MBA w Sydenham College w Mumbaju.