Czym tak naprawdę jest centrum usług? Jakie przynosi korzyści? Jakie procesy może i powinno obsługiwać i dlaczego coraz więcej firm się na nie decyduje?

Pojęcie „centrum usług” wywodzi się od terminu „shared services”. Tłumaczenie nie oddaje, niestety, w pełni znaczenia tego terminu. Pojęcie „centrum” sugeruje pewną centralizację świadczonych usług. Częściowo jest to, oczywiście, prawdą. Jednak istota shared services sięga znacznie dalej. Koncepcja ta jest połączeniem scentralizowanego modelu operacyjnego z proklienckim nastawieniem typowym dla organizacji zdecentralizowanych.

Klasyczny model centrum usług obejmuje zazwyczaj funkcje wiążące się z przetwarzaniem dużej liczby operacji, które są z natury transakcyjne lub nie wymagają szerokiej znajomości kontekstu operacyjnego. Funkcje strategiczne lub wiążące się z podstawowymi funkcjami biznesowymi (core business) zazwyczaj pozostają zdecentralizowane w ramach jednostek operacyjnych.

Jakie firmy powinny rozważać uruchamianie centrum usług? Przede wszystkim takie, które działają w wielu lokalizacjach geograficznych oraz te z dużą liczbą spółek zależnych lub oddziałów, z których każdy lub duża ich część realizuje we własnym zakresie funkcje wsparcia. Oczywiście, sensowność koncentracji wybranych funkcji w ramach centrum usług jest większa w przypadku dużych wolumenów transakcji (np. faktury, zamówienia, płatności itp.). Tylko wówczas możliwe jest bowiem osiągnięcie korzyści skali. Inwestycja w centrum usług wskazana jest również w przypadku konieczności poprawy jakości realizowanych procesów lub optymalizacji struktury organizacyjnej działów wsparcia.

W centrach usług obsługiwane są procesy niezwiązane bezpośrednio z działalnością podstawową przedsiębiorstwa, czyli przede wszystkim te, które wchodzą w skład szeroko rozumianych funkcji wsparcia. Początkowo centra usług obsługiwały przede wszystkim procesy finansowo-księgowe – w szczególności dla zobowiązań, należności, rachunkowości środków trwałych czy księgi głównej. Stopniowo zakres ten był powiększany o obszar zarządzania zasobami ludzkimi (przede wszystkim lista płac) i usługi informatyczne (np. wsparcie użytkowników końcowych). Obecnie centra usług realizują szeroki wachlarz funkcji – łącznie z obsługą klienta, (np. call center) czy realizacją procesów zaopatrzeniowo-logistycznych.

Centra usług są zazwyczaj postrzegane przez pryzmat redukcji kosztów, która jest możliwa do osiągnięcia dzięki poprawie wydajności pracy i zmniejszeniu liczby etatów. Oczywiście, jednym z kluczowych czynników przy podejmowaniu decyzji o utworzeniu centrum usług jest analiza finansowa takiego przedsięwzięcia i matematyczne przeanalizowanie strumieni nakładów inwestycyjnych i przychodów. Umożliwi to oszacowanie czasu zwrotu z inwestycji i zdefiniowanie wskaźników inwestycyjnych jak NPV czy IRR. Wykorzystanie arbitrażu płacowego, zmniejszenie pracochłonności wykonywanych operacji oraz obniżanie kosztów infrastruktury to kolejne czynniki przemawiające na korzyść inwestycji w centrum usług. Nie mniej istotne są także korzyści jakościowe, niemierzalne, na przykład standaryzacja oraz optymalizacja procesów i działalności operacyjnej. W połączeniu z korzyściami skali i korzyściami umiejętności mogą zagwarantować one szybszy dostęp do odpowiednich i spójnych danych i umożliwić podejmowanie trafnych decyzji i działań biznesowych.

Projekty uruchamiania centrum usług są postrzegane jako trudne i złożone, przede wszystkim ze względu na ryzyko wystąpienia konfliktu interesów i konieczność redukcji etatów. W niektórych przypadkach faza analizy strategicznej poprzedzająca podjęcie decyzji o budowie centrum może trwać nawet kilka lat. Dzieje się tak przede wszystkim ze względu na konieczność przeanalizowania wszystkich aspektów decyzyjnych oraz pokonania inercji decyzyjnej, typowej dla złożonych i rozproszonych organizacji. Zakończone powodzeniem projekty uruchamiania centrum usług wskazują na determinanty sukcesu takiego przedsięwzięcia. Są to:

- bezpośrednie wsparcie z poziomu zarządu;

- przekonujące założenia i realistyczny business case;

- decyzyjny komitet sterujący skoncentrowany na realizacji business case;

- odpowiedni sposób zarządzania zmianą i komunikacja;

- zorientowanie na korzyści biznesowe;

- silny merytorycznie zespół projektowy;

- rygorystyczne zarządzanie zakresem projektu;

- aktywne monitorowanie realizacji business case w trakcie realizacji projektu.

Wymienione wyżej kluczowe czynniki sukcesu nie gwarantują jednak powodzenia projektu. Mogą natomiast w dużym stopniu się do niego przyczynić. Należy pamiętać, że mamy do czynienia ze złożonym projektem realizowanym horyzontalnie w ramach organizacji, obejmującym swoim zakresem wiele lokalizacji czy krajów i wprowadzającym zmiany nie tylko w ramach procesów realizowanych w centrum usług, ale i poza nim. Typowym tego przykładem są usprawnienia w zakresie procesów księgowych zobowiązań, (np. rozliczenie zakupu), które mogą wymagać zmian w sposobie realizacji procesów zakupowych.

Samo przygotowanie i budowa centrum usług trwa zwykle około roku. Czas ten może, oczywiście, być znacznie dłuższy – w zależności od stopnia złożoności procesów i liczby oddziałów/lokalizacji geograficznych, których ma dotyczyć. Kluczowe fazy projektu to:

- analiza (czas trwania 2-3 miesiące) – umożliwiająca potwierdzenia słuszności decyzji i określająca ogólne ramy tworzenia i funkcjonowania centrum usług;

- projekt (3-5 miesięcy) – definiujący sposób funkcjonowania centrum;

- budowa (6-12 miesięcy) – przygotowująca centrum usług do realizacji swoich funkcji;

- uruchomienie (2-16 miesięcy) – przygotowanie do startu produktywnego i rozpoczęcie świadczenia usług.

Szczegółowe zadania realizowane w poszczególnych fazach przedstawione są w tabeli poniżej:

Przedstawiony powyżej plan wdrożenia, a w szczególności czas trwania poszczególnych faz, należy traktować jedynie orientacyjnie. Długość poszczególnych etapów może znacznie się różnić, w zależności od wielkości organizacji, zakresu centrum usług, realizowanych celów i stanu infrastruktury IT (np. dostępności spójnych systemów ERP).

Kolejność migracji do centrum usług i transformacji procesów (w tym związanej ze zmianami w zakresie systemów ERP), to kolejny problem, który wymaga szczególnej uwagi w fazie analizy.

Do rozważenia możliwe są trzy scenariusze:

1. Migracja do centrum usług a następnie transformacja procesów. Podejście to umożliwia szybkie utworzenie centrum, a dzięki temu wcześniejsze osiągnięcie oszczędności. Z drugiej strony, może ono wywołać trudności z powodu późniejszej niż zakładana optymalizacji procesów oraz konieczności dalszego korzystania z systemów legacy.

2. Transformacja procesowa a następnie migracja do centrum usług. Umożliwia optymalizację i stabilizację procesów przed przeniesieniem do centrum usług. Wymaga jednak dłuższego czasu do wdrożenia i większego wysiłku szkoleniowego.

3. Równoczesna transformacja procesowa i migracja do centrum usług. Z uwagi na duży zakres zmian, jest to podejście wiążące się z największym ryzykiem, które jest jednak równoważone przez korzyści możliwe do osiągnięcia w krótkim czasie. Jest to optymalne podejście przy odpowiednim sposobie realizacji i proaktywnym zarządzaniu ryzykiem,.

Projekt i etap tworzenia centrum są specyficzne dla danej organizacji. Inny jest kontekst biznesowy, inne są cele strategiczne, inne jest też końcowe rozwiązanie. Różnica między stanem wyjściowym a wizją tego, jak organizacja wyglądać ma w przyszłości, wymaga podejmowania na każdym etapie krytycznych decyzji biznesowych. Są one determinantem końcowego sukcesu projektu. Bez odpowiedniego wsparcia, bez efektywnej komunikacji, realistycznych i bezwzględnie egzekwowanych planów projektu niemożliwa jest skuteczna realizacja takiego przedsięwzięcia. Ważne jest jednak, by pamiętać, że projekt centrum usług nie można uznać za zakończony w momencie otwarcia centrum czy też po ustabilizowaniu się operacji. Uruchomienie centrum to dopiero początek prawdziwej batalii. Silna konkurencja rynkowa sprawia, że konieczna jest nieustająca optymalizacja procesów, doskonalenie narzędzi wspierających i systemów ERP. W rzeczywistości, projekt ten nie kończy się nigdy…

Wojciech Iwańczak
Accenture Sp. z o.o.
manager Zespołu Zarządzania Finansami i Efektywnością