Zarządzanie ryzykiem to złożony  proces identyfikowania, kontrolowania i minimalizowania lub eliminowania ryzyka dotyczącego bezpieczeństwa projektu, przy zachowaniu akceptowalnego poziomu kosztów, wyrażony w trzech zasadniczych krokach.

Krok 1 - Diagnoza ryzyka
Pierwszym krokiem w procesie zarządzania ryzykiem, jest ujawnienie możliwych źródeł zagrożeń dla projektu. Wybór metody zwykle zależy od kultury organizacyjnej w firmie. Najlepsze efekty daje stosowanie metod pracy grupowej podczas analizy ryzyka, takich jak:

Burza mózgów – najbardziej popularna forma grupowego rozwiązywania problemów ze względu na proste i jasne reguły (charakteryzuje się wysokim stopniem partycypacji w podejmowaniu decyzji).

Grupa nominalna – pozwala na zespołowe rozwiązywanie problemu w trudnych lub niechętnie współpracujących grupach (daje możliwości niezależnego podjęcia decyzji przez lidera grupy).

Metoda Crawforda – bardzo przydatna, gdy chcemy zaangażować w rozwiązywanie problemu większą ilość osób bez wciągania ich w podejmowanie decyzji, zarazem dając poczucie uczestnictwa w projekcie (w najmniejszym stopniu dopuszcza uczestników do procesu podejmowania decyzji). Inną drogą może być sesja z udziałem firmy zewnętrznej wspomagającej firmę w ustaleniu możliwych zagrożeń.

Przykładowe ryzyka podczas projektów informatycznych

W celu wychwycenia potencjalnych zagrożeń w aspekcie zarządzania zasobami ludzkimi, warto przeanalizować poszczególne grupy pracowników.

Zarząd
Najczęstszym problemem jest brak lub połowiczne zaangażowanie Zarządu w cały proces. Wolę zmiany, muszą poprzeć konkretne działania. Przy czym nie chodzi tu o angażowanie się w procesy operacyjne, jednak każdy pracownik musi czuć, że projekt ten to przysłowiowe „oczko w głowie zarządu”.
Dużym niebezpieczeństwem jest też zmiana priorytetów firmy w trakcie trwania projektu (powoduje to często rozwlekanie wdrożenia w czasie, co może skutkować znacznym obniżeniem jakości). Kolejnym zagrożeniem może być zmiana własnościowa w firmie (jeden z częstych przypadków przerwania projektu, nawet przy dużym zaangażowaniu kapitałowym).

Kierownik projektu
Częstym błędem jest niewłaściwie umocowanie kierownika projektu. Może być to poważną przeszkodą w sprawnym przeprowadzeniu wdrożenia i zwykle prowadzi do konfliktów interpersonalnych związanych z brakiem określenia kompetencji. Powierzenie projektu niedoświadczonemu kierownikowi może być źródłem zagrożeń (nie oznacza to, niemożności powierzenia mu takiej funkcji, wymaga jednak diagnozy i zminimalizowania zagrożeń mogących wynikać z tego faktu).
Kolejnym poważnym źródłem zagrożeń jest zła, lub całkowity brak motywacji kierownika projektu jako osoby kluczowej dla powodzenia projektu. Założenie, że dodatek lub premia zadaniowa uśmierzy typowe obawy osoby zwykle w pełni oddelegowanej do przeprowadzenia wdrożenia („co po wdrożeniu, nie mam do czego wracać, moje miejsce jest zajęte”) jest błędne. Niedopuszczalne jest pominięcie aspektu motywacji w pełnym tego słowa znaczeniu.

Zespół projektowy
Ważnym elementem jest zdiagnozowanie, czy powołany zespół posiada określone cechy, umiejętności. Częstymi zagrożeniami tutaj są np.:

- niewłaściwe kompetencje lub ich brak

- nieodpowiednie cechy osobowe

- brak umiejętności pracy zespołowej

- brak odporności na stres

Analiza wyżej wymienionych zagrożeń pozwala przebudować zespół, jednakże doświadczenie uczy, że osiągnięcie ideału jest trudne. Najważniejszym zadaniem jest diagnoza wszystkich słabych punktów zespołu, pozwalająca ograniczyć ryzyko poprzez przedsięwzięcie odpowiednich działań.

Kolejnym istotnym obszarem jest motywowanie zespołu. Tworząc program motywacyjnym trzeba przeciwdziałać takim zagrożeniom jak:

- Brak identyfikacji z celami projektu - strach przed brakiem możliwości powrotu na poprzednie stanowisko (silniejszy niż w przypadku kierownika).
- Strach przed alienacją - często w parze z niewłaściwym umocowaniem kierownika idzie brak określenia uprawnień zespołu, czemu sprzyjają niejasne reguły podległości służbowej.
- Pozostała część załogi - ponieważ pozostała część załogi staje się niejako biernym uczestnikiem projektu to największym zagrożeniem jest niezrozumienie celów projektu. Skutkuje to często całkowitym brakiem motywacji do wdrożenia projektu w firmie, a nawet bojkotowaniem go.
- Występuje tu szereg typowych ludzkich obaw przed zmianą. Do najczęstszych można zaliczyć poczucie zagrożenia dotychczasowej pozycji oraz obawa przed redukcją miejsc pracy.

Kolejnym zagrożeniem, paradoksalnie, jest chęć wykazania się własnymi pomysłami. Osoby nie mające zwykle pełnego obrazu, sytuacji mogą sugerować rozwiązania rozbieżne z celami projektu, nie uwzględniające celów ogólnofirmowych. Po odrzuceniu ich pomysłów, czują się ignorowani i zaczynają źle mówić o projekcie (co w połączeniu z wyżej wspomnianymi obawami, daje silnie destrukcyjną „mieszankę wybuchową”).

Inne
Bardzo częstym zagrożeniem jest niewłaściwe umiejscowienie projektu w strukturze firmy, co może wyzwalać problemy z określeniem kompetencji i uprawnień o których pisaliśmy powyżej.

Zawsze także, konieczne jest zaplanowanie działań po zakończeniu wdrożenia. Chociażby, osób odpowiedzialnych za jego utrzymanie. Często powierza się to zadanie ludziom, którzy byli członkami zespołu projektowego. I tu pojawia się problem zatrzymania ludzi po zakończeniu projektu. Należy opracować ścisły plan ich zagospodarowania, bowiem nie zawsze efektywność ludzi przyzwyczajonych do specyfiki wdrożenia, wpasowuje się w realia pracy po jego ukończeniu.

Krok 2 - Analiza i ocena ryzyka
Ocena ryzyka polega na oszacowaniu prawdopodobieństwa jego wystąpienia oraz wpływu na projekt.
Poziom ryzyka można sklasyfikować jako: niski, średni, wysoki i niedopuszczalny (zwykle skutkujący koniecznością poszukiwaniem innych rozwiązań). Dwa środkowe poziomy wymagają opracowania planu zapobiegania wraz z ich szacowanym kosztem. Jest to najistotniejszym punkt w opisie ryzyka. Bez określenia zadań zapobiegawczych, cała analiza jest zbędna. Po opisaniu działań zapobiegawczych, możliwe staje się podjęcie decyzji o ich wykonaniu lub też nie.

Krok 3 - Metody zapobiegania
Wydaje się, że najlepszą techniką wspomagającą cały proces jest Zarządzanie Poprzez Cele (z ang. MBO). Cały projekt należy rozpocząć od określenia jego celu wiodącego, wpisanego w cele firmowe na nadchodzący rok. Następnie cel ten, powinien zostać rozpisany na cele/zadania dla poszczególnych osób, komórek. Dla zespołu projektowego cele te powinny stać się podstawą premiowania. Całemu procesowi powinno towarzyszyć jasne określenie strategii działania, harmonogramu prac wraz z kamieniami milowymi projektu. Kamienie milowe powinny stać się punktami, w których pojawiają się konsultacje z zarządem (zapobiega to brakowi zaangażowania zarządu w projekt). Przed powołaniem zespołu, powinno się jasno określić jego miejsce w strukturze organizacyjnej firmy, a następnie przydzielić kompetencje umożliwiające realizację postawionych celów. Oczywiście samo określenie celów, zbudowanie systemu premiowego nie rozwiązuje problemów ludzkich. Pozostaje jeden z najistotniejszych aspektów, jakim jest informowanie pracowników. Wymaga on zaprojektowania profesjonalnej kampanii informacyjnej, nastawionej na naświetlenie celów firmy i roli prowadzonego projektu w ich realizacji, na załagodzenie obaw pracowników poprzez prezentację zamierzonych osiągnięć i jasną projekcję zaangażowania i odpowiedzialności za skutki i konsekwencje wynikające z wdrożenia. Kolejnym elementem są szkolenia dla zespołu projektowego, a także, gdy jest taka potrzeba, dla kadry kierowniczej. Dla pierwszej grupy mają pełnić rolę doskonalenia umiejętności, postaw i pogłębiania kompetencji niezbędnych do realizacji projektu.
Ważne jest również stworzenie specjalnego pakietu informacyjnego i motywacyjnego dla zespołu projektowego.