Przed sektorem publicznym stawiane są rosnące oczekiwania. Zjawisko to jest wyraźnie zauważalne w krajach rozwiniętych. Na przykład w Wielkiej Brytanii w latach 2003-2004 przeprowadzono badanie Gershon Efficiency Review zlecone przez Cabinet Office (kancelarię premiera Wielkiej Brytanii). W wyniku otrzymanej ze studium rekomendacji rząd przyjął za cel redukcję kosztów funkcjonowania sektora publicznego o 2,5% rocznie, co miało dać oszczędności rzędu 20 mld funtów. Cele efektywnościowe przyjmowane są również przez ciała kierujące samorządami. Na przykład biuro burmistrza miasta Nowy Jork opublikowało w 2009 roku dokument „Maximizing Efficiency in NYC Government: A Plan to Consolidate and Modernize Back‐Office Operations”, który przedstawia cele oszczędnościowe na lata 2010-2014 dla poszczególnych obszarów operacyjnych miasta (zarządzanie nieruchomościami, egzekwowanie należności i windykacja, zarządzanie flotą samochodową, zarządzanie zasobami ludzkimi, IT). Dokument wskazuje jednostkom podległym miastu inicjatywy efektywnościowe rekomendowane do wdrożenia przez biuro burmistrza. Wśród zaleceń znajduje się np. wdrożenie centrów usług wspólnych dla finansów i HR czy konsolidacja infrastruktury IT oraz zmiana sposobu zarządzania dostawcami. Podnoszenie efektywności jest dyskutowane także w Polsce i wynika z „importu” trendów z krajów wysokorozwiniętych, a także z wewnętrznej sytuacji makroekonomicznej i budżetowej.

Inicjatywy efektywnościowe wywodzą się zwykle z innowacji biznesowych w zakresie organizacji i zarządzania czy też technologii. Pojawiają się za sprawą presji konkurencyjnej i w pierwszej kolejności wdrażane są w biznesie. Sektor publiczny znajduje się w komfortowej sytuacji, ponieważ może podejmować się wdrożenia inicjatyw, kiedy są już dojrzałe. Podejmuje zatem mniejsze ryzyko niż przedsiębiorstwa prywatne oraz może czerpać z dostępnych doświadczeń i najlepszych praktyk, osiągając jednocześnie lepsze rezultaty. Firmy doradcze, takie jak IBM, korzystając z doświadczeń zgromadzonych podczas realizacji projektów dla sektora biznesowego, gotowe są wspierać rządy i samorządy w reorganizacji funkcji wsparcia, np. we wdrażaniu centrów usług wspólnych dla finansów, HR, IT, konsolidacji systemów informacyjnych czy reorganizacji organizacji obsługi obywateli (contact centers).

Doświadczenie IBM pokazuje, że szczególnie interesującą samorządy koncepcją efektywnościową są centra usług wspólnych (CUW, ang. Shared Services Centers). Dla wsparcia instytucji publicznych w realizacji takich projektów IBM stworzył wyspecjalizowaną linię biznesową IBM Governmental Shared Services. Centra usług to wydzielone jednostki świadczące usługi zaplecza (back-office – np. finansowo-księgowe, kadrowo-płacowe, IT) dla wielu jednostek organizacyjnych – czyli klientów. Założeniem CUW jest specjalizacja w realizowanych czynnościach (transakcjach), ciągłe monitorowanie oraz doskonalenie efektywności. Charakterystyczna jest także relacja usługowa z jednostkami, na rzecz których pracuje centrum. Zakres prac oraz wynagrodzenie regulowane są umową o poziomie świadczenia usług (Service Level Agreement).

Niektóre źródła (np. „The Economist”) definiują centrum usług wspólnych jako „wewnętrzny outsourcing”. Warto jednak doprecyzować relację pomiędzy tymi dwiema kategoriami. CUW to koncepcja organizacyjna. Outsourcing natomiast jest faktycznie jedną z form własności i ma miejsce, gdy CUW nie jest powiązana kapitałowo z jednostkami-zleceniodawcami. Na drugim krańcu modelu własności znajduje się centrum usług będące jedną ze spółek grupy kapitałowej, dla której świadczy usługi. Możliwe są także formy pośrednie, np. współwłasność organizacji-zleceniodawcy oraz przedsiębiorstwa usługowego.

Utrata kontroli nad funkcjami jest pierwszym ryzykiem podnoszonym przez podmioty sektora publicznego już na etapie tworzenia koncepcji centrum usług. Nie dziwią zatem wyniki badania przeprowadzonego przez Shared Services and Business Process Outsourcing Association („Shared Services: The Evolution of Higher Performance” z 2004 roku), według których 50% organizacji publicznych, które wdrożyły centra usług wspólnych, wybrało wewnętrzny model własności (in-sourcing). Polski sektor rządowy nie ma jeszcze doświadczeń tworzenia CUW, ale w toczących się dyskusjach dominuje analogiczne stanowisko jak za granicą.

Równolegle z tematem efektywności dyskusje o kierunkach rozwoju sektora publicznego w Polsce poruszają zagadnienie jakości usług dla obywateli. W krajach wysokorozwiniętych uruchamiane są już inicjatywy mające na celu transformację sektora publicznego w organizacje zorientowane na obywatela. Przykładem takiej inicjatywy jest Service Canada, stworzona przez rząd kanadyjski przy wsparciu IBM ogólnokrajowa organizacja obsługi obywateli. Jest to instytucja stworzona od podstaw, na koncepcji pojedynczego punktu kontaktowego dla wszelkich spraw, z jakimi obywatel zwraca się do państwa.

Service Canada zatrudnia 22 000 pracowników, prowadzi 500 biur kontaktowych, telecentrum oraz kanał dostępu online. Obsługę mieszkańców podzielono tematycznie, np. edukacja, dochody, zatrudnienie, zdrowie itd., a w ramach tematów zdefiniowano usługi, jakich oczekują różne grupy klientów (np. rodziny z dziećmi, emeryci, inwalidzi). Takie podejście umożliwiło (podobnie jak w centrach usług wspólnych) specjalizację w realizowanych usługach oraz stały pomiar i poprawę ich jakości. W ten sposób obywatel ma możliwość przy jednorazowym kontakcie z biurem obsługi np. założyć działalność gospodarczą, dopełnić formalności dla uzyskania paszportu oraz zadeklarować chęć skorzystania z ulgi podatkowej na dziecko.

Stworzenie Service Canada oznaczało nie tylko reorganizację procesów oraz integrację w jeden system olbrzymiej ilości danych i wielu instytucji państwowych, ale przede wszystkim zmianę filozofii relacji państwo-obywatel. Przeprowadzono segmentację mieszkańców, aby zrozumieć i lepiej odpowiadać na ich potrzeby. Jednocześnie stworzono nowy zawód – obsługującego obywateli. Osoby z pierwszej linii kontaktu są pod tym kątem szkolone, stworzono dla nich również odpowiednią ścieżkę kariery.

Wizja obsługi obywatela jest aktualnie nieosiągalna w większości państw świata. Wyznaczony został jednak jej kierunek i Service Canada można uznać za model wzorcowy. Dzięki transformacji poprawiono jakość usług (w tym uproszczenie obsługi oraz personalizacja kontaktu) oraz osiągnięto oszczędności (2,5 mld dolarów w przeciągu 5 lat) dzięki automatyzacji obsługi transferów socjalnych.

Reorganizacja funkcji zaplecza czy obsługi „klienta”, jakim jest społeczeństwo, to długoterminowe przedsięwzięcie, wymagające skoordynowanych działań i wsparcia firm doradczych. Zmiana musi dotyczyć w dużej mierze sposobu myślenia o roli instytucji i relacji z obywatelem. Niezbędne jest zarządzanie zmianą, identyfikacja ryzyka i odpowiednie jego łagodzenie. Efektem końcowym są długookresowe wymierne rezultaty, zarówno oszczędnościowe, jak i takie z punktu widzenia jakości obsługi obywateli.

 

 

Konsultant w obszarze Strategii i Transformacji

Global Business Services, IBM Polska