Szczególnym wyróżnikiem strategii opartych na outsourcingu jest to, że dla tworzenia przewagi konkurencyjnej firmy sięgają po zasoby i procesy znajdujące się poza organizacją i nie dążą do ich wykonywania w ramach przedsiębiorstwa macierzystego. Dzięki takiemu działaniu strategie oparte na outsourcingu pozwalają wielu firmom nie tylko obniżyć koszty czy korzystać z doświadczenia know-how podmiotów zewnętrznych, ale często dają również możliwość szybszego osiągania postawionych celów rynkowych.

 

Doskonałym przykładem wykorzystania outsourcingu jako sposobu na pozyskanie zewnętrznego know-how i przyspieszenie procesu wdrażania nowych produktów na rynek była amerykańska firma Endius Inc., zajmująca się projektowaniem i produkcją narzędzi medycznych. W połowie lat 90. współwłaściciel Endius – Tom Davison – stanął przed dylematem, czy samodzielnie zaprojektować i wyprodukować precyzyjne narzędzia do przeprowadzania nieinwazyjnych operacji, czy może zlecić prace projektowe współpracującej z nim od lat firmie badawczo-konsultingowej. Ze względu na brak doświadczenia w projektowaniu narzędzi do laparoskopii, Davison nie był pewien, czy jest w stanie samodzielnie zaprojektować, przetestować i wdrożyć nowy produkt na rynek. Miał on przy tym świadomość, że korzystając z outsourcingu, wdroży produkt szybciej, a ryzyko poniesienia porażki czy opóźnień w realizacji projektu będzie niższe. W efekcie Endius podjął współpracę z zewnętrznym dostawcą, który w ciągu kilku miesięcy był w stanie zaprojektować i przetestować nowe narzędzia medyczne, a Endius w ciągu niecałego roku od pojawienia się pomysłu wprowadził produkt na rynek.

Dla wielu firm outsourcing wciąż pozostaje instrumentem obniżenia kosztów. Przykładem firm wykorzystujących outsourcing do realizacji hybrydowej strategii niskich kosztów i różnicowania są firmy projektujące i sprzedające odzież. Koncentrują się one na projektowaniu nowych kolekcji odzieży i outsourcują procesy produkcyjne do krajów o niskich kosztach siły roboczej. W Polsce taką firmą jest notowana na GPW w Warszawie spółka LPP S.A., będąca właścicielem takich marek, jak RESERVED, CROPP, ESOTIQ, HOUSE, MOHITO i PROMOSTARS. LPP w ramach swojej macierzystej firmy koncentruje się na wykonywaniu kosztownych procesów biznesowych związanych z kluczowymi kompetencjami, do jakich należy projektowanie odzieży i przygotowywanie nowych kolekcji. Outsourcuje natomiast procesy produkcyjne i praktycznie cała produkcja LPP wykonywana jest przez poddostawców zlokalizowanych na Dalekim Wschodzie. Dla zagwarantowania jakości jest to wykonywane pod ścisłą kontrolą pracowników biura handlowego firmy w Szanghaju. W efekcie LPP jest w stanie oferować stosunkowo dobrej jakości modną odzież w różnych segmentach rynku odzieżowego po przystępnych cenach. Taka strategia pozwala także na rozwijanie własnej sieci sprzedaży – obecnie LPP posiada ponad 270 sklepów zlokalizowanych w Polsce i 10 w innych krajach europejskich (Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Ukraina, Rosja i Rumunia).

Jeszcze ciekawszym zastosowaniem outsourcingu w strategii przedsiębiorstwa jest wykorzystanie go nie tylko do prostej redukcji kosztów czy pozyskania zewnętrznych zasobów, ale dokonanie głębokiej restrukturyzacji i redefinicji modelu biznesowego danej organizacji. Taka strategia nosi często nazwę outsourcingu transformacyjnego. Strategia taka polega na głębokiej przebudowie (restrukturyzacji) modelu biznesowego organizacji, której kluczowym elementem jest wykorzystanie możliwości oferowanych przez outsourcing. Obejmuje ona zwykle zbudowanie długofalowych strategicznych relacji klienta z dostawcą, w ramach których dostawca przejmuje odpowiedzialność i ryzyko związane z wykonywaniem części procesów i pomaga klientowi w ciągłym doskonaleniu jego działania. Firmy decydujące się na tę strategię, zwykle dążą do osiągnięcia większej elastyczności działania w szybko zmieniającym się i konkurencyjnym otoczeniu biznesowym. Przykładem takiego zastosowania outsourcingu była reforma brytyjskiej agencji Narodowych Inwestycji i Oszczędności (NSI – National Savings and Investment). Agencja ta zajmuje się m.in. detaliczną sprzedażą obligacji. Kiedy Peter Bereu w połowie lat 90. został jej prezesem, agencja przynosiła straty, miała bardzo niską sprzedaż, realizowaną głównie za pośrednictwem urzędów pocztowych i zatrudniała ponad cztery tysiące urzędników, których nie była w stanie zwolnić, gdyż nie stać jej było na wypłacenie odpraw pracowniczych. Celem nowego kierownictwa agencji było jednak nie przeżycie, ale dokonanie skoku, który uczyniłby z niej efektywną i nowoczesną organizację. Rozwiązaniem był innowacyjny outsourcing i głęboka restrukturyzacja firmy. W 1998 r. agencja podpisała dziesięcioletni kontrakt wart ponad 600 mln funtów, w ramach którego prawie wszyscy pracownicy agencji stali się pracownikami poddostawcy, a z ponad 4000 zatrudnionych w NSI pozostało 120 urzędników zajmujących się przygotowywaniem nowych produktów, marketingiem i koordynacją współpracy z poddostawcą. Z kolei poddostawca wprowadził nowy system zarządzania oparty na nowych rozwiązaniach technologicznych i dokonał transferu wszystkich niezbędnych procesów biznesowych z NSI do swojej organizacji. W efekcie po kilku latach rentowność NSI znacząco wzrosła, wdrożono wiele nowych produktów. Obecnie NSI obsługuje 27 mln klientów i zarządza aktywami wartości ok. 98 mld funtów.

Outsourcing jest jednak nie tylko sposobem na restrukturyzację firmy czy obniżenie kosztów, ale także daje początek nowym przedsiębiorstwom. Przykładem tego jest strategia pączkowania przez outsourcing, zwana też odwróconym outsourcingiem (reverse outsourcing). Polega ona na wydzieleniu z organizacji części procesów biznesowych i stworzeniu spółki zależnej, która na początku obsługuje firmę macierzystą. Z czasem spółka taka dzięki specjalizacji, doskonaleniu procesów i efektom skali jest w stanie oferować te usługi również innym firmom, stając się tym samym dostawcą określonych usług dla różnych firm na rynku. W procesie tym procesy pomocnicze dla spółki macierzystej stają się kluczową kompetencją nowej spółki, a tym samym źródłem jej przewagi konkurencyjnej i dochodów. Przykładem takich firm mogą być spółki remontowe wydzielane z dużych zakładów produkcyjnych w czasie ich restrukturyzacji czy centra usług wspólnych, które z czasem zaczynają obsługiwać nie tylko spółki matki, ale także inne przedsiębiorstwa. Przykładem tego ostatniego była założona przez General Electric w Indiach spółka GENCIS (obecnie GENPACT), która na początku powstała jako centrum usług wspólnych, pracujące na rzecz GE. Dzięki lokalizacji GENCIS w Indiach GE zredukował koszty procesów biznesowych o 40 do 50% (oszczędność ok. 300 mln USD rocznie). Z czasem GENCIS rozwinął się w dużą firmę, która w roku 2004 w centrum zatrudniała już siedemnaście i pół tysiąca pracowników i której działalność usługowa obejmowała 700 różnych procesów usługowych. W grudniu 2004 r. GE sprzedał udział większościowy w swoim centrum usług, a GENCIS zmienił nazwę na GENPACT i stał się niezależną firmą świadczącą usługi outsourcingowe nie tylko dla amerykańskiego giganta. Obecnie GENPACT zatrudnia ponad 40 tys. osób w trzynastu krajach (posiada również swoje centrum usług w Lublinie w Polsce), osiągając roczny zysk netto na poziomie ponad 160 mln USD.

Strategia współpracy na rzecz budowy nowych kompetencji to ostatnia ze strategii, o których należy wspomnieć. W tego typu outsourcingu zarówno dostawca, jak i klient nie posiadają wystarczającej specjalizacji ani wiedzy w danej dziedzinie, która podlega outsourcingowi. Zwykle współpraca taka dotyczy procesów, które nie są strategicznym elementem modelu biznesowego klienta, zaś outsourcowany proces jest skomplikowany. Głównym celem takiego outsourcingu jest z jednej strony obniżenie kosztów i podniesienie jakości, z drugiej zaś strony celem obu podmiotów jest wspólne zbudowanie nowych kompetencji i know-how obu organizacji w celu poszukiwania nowych możliwości biznesowych. Przykładem tego typu outsourcingu jest współpraca sieci handlowej Sears z firmą Genco Distribution Systems, która rozpoczęła się na początku lat 90. Wtedy to Sears miał rosnące problemy z obsługą zwrotów odzieży z placówek swojej sieci handlowej. Problem był niebagatelny, chodziło bowiem o zwroty odzieży z ponad dwóch i pół tysiąca sklepów, które zaopatrywane były przez ok. dziesięć tysięcy dostawców. Dla Searsa obsługa zwrotów okazała się na tyle dużym wyzwaniem logistycznym, że zaczął poszukiwać firmy, która mogłaby mu pomóc w obsłudze tego procesu. Niestety, na rynku nie działała żadna firma zajmująca się profesjonalnie obsługą zwrotów odzieży. Z tego powodu Sears wybrał Genco, która miała doświadczenie w zarządzaniu zwrotami produktów spożywczych i gotowa była podjąć wyzwanie opracowania wspólnie z Searsem zarządzania zwrotami odzieży. Dzięki wspólnemu wysiłkowi obu firm Genco musiała opisać i zaplanować procesy związane ze zwrotami, stworzyła również dedykowane oprogramowanie, za pomocą którego można było ewidencjonować zwroty i z łatwością sprawdzić cenę ich zakupu, sklep, z którego pochodzi itp. Dzięki nowemu oprogramowaniu oraz nowemu systemowi zarządzania zwrotami Sears usprawnił swoje działania i większość niesprzedanej odzieży trafia z powrotem do dostawców, część jest sprzedawana na aukcjach internetowych, w sklepach dyskontowych lub przeznaczana jest do sprzedaży w następnym roku albo trafia na akcje charytatywne. Współpraca Searsa z Genco nie ograniczyła się jednak wyłącznie do odzieży i dostawca opracował dla sieci podobne rozwiązania także dla innych produktów.

Outsourcing jest także strategią, która pozwala na zwiększenie efektów synergii towarzyszących realizacji fuzji i przejęć przedsiębiorstw. Strategię taką przez lata z powodzeniem stosował koncern British Petroleum. Przykładem jej zastosowania jest choćby realizacja fuzji BP z Amoco pod koniec lat 90. XX w. Amoco do połączenia z BP stosował raczej konserwatywną strategię rozwoju, w ramach której nie stosował na większą skalę outsourcingu procesów biznesowych i większość funkcji, a w tym IT, HR czy obsługa finansowo-księgowa, wykonywana była w ramach firmy. Zupełnie inną strategię przez całe lata 90. realizowało BP, które z powodzeniem outsourcowało dużą część procesów biznesowych w ramach outsourcingu wewnętrznego do centrów usług wspólnych lub w ramach kontraktów podpisywanych z dostawcami zewnętrznymi. W momencie połączenia z Amoco zdecydowano się rozszerzyć tego typu strategię na cały połączony koncern. W następstwie tej restrukturyzacji w roku 1999 w wyniku zwolnień lub outsourcingu BP Amoco opuściło 16 tys. pracowników. Zmniejszyła się też liczba wykorzystywanych przez połączony koncern głównych lokalizacji – spadek z 35 na całym świecie w momencie połączenia do nieco ponad 20 w kilka lat później. W ramach tej strategii wiele procesów biznesowych wykonywanych wcześniej w ramach Amoco zostało outsourcowane do dostawców zewnętrznych lub centrów usług wspólnych. Dotyczyło to m.in. takich procesów, jak HR, IT, badania czy obsługa finansowo-księgowa.

Podsumowując należy wskazać, że outsourcing z uzasadnionych powodów staje się coraz bardziej popularną strategią, dzięki której przedsiębiorstwa mogą odnosić bardzo różnorodne korzyści w postaci obniżenia kosztów, dostępu do unikalnych zasobów czy poprawy funkcjonowania organizacji w wyniku skupienia się na kluczowych obszarach działania. Outsourcing w Polsce, mimo że zaczął na większą skalę rozwijać się później niż w większości gospodarek, przeżywa obecnie rozkwit i coraz więcej firm interesuje się jego stosowaniem w stosunku do coraz to nowych obszarów działania. Korzystanie z outsourcingu nie zawsze jest jednak łatwe i błędy w planowaniu, wdrażaniu i egzekwowaniu projektów outsourcingowych mogą prowadzić do negatywnych skutków dla firm decydujących się na tę strategię. Z tego powodu istotne jest pogłębianie wiedzy o dobrych praktykach i zdobywanie doświadczenia na temat tego, jak w praktyce stosować outsourcing.