Choć wywodzące się z tego samego założenia, optymalizacji procesów i ograniczenia kosztów, są to zupełnie odmienne formy współpracy.

Wielu menedżerów nadal myli dostawców sales force z firmami wspierającymi jedynie sezonową sprzedaż, co skutkuje czasem nieufnym podejściem do ofert firm proponujących usługę outsourcingu sił sprzedaży. Co zatem faktycznie różni usługę outsourcingu zespołu sprzedawców od zwykłego leasingu pracowniczego?

Analizując oferty współpracy typowego leasingu pracowniczego, łatwo zauważyć, że w ramach usługi klient przekazuje w obsługę zewnętrzną wyłącznie:

• rekrutację i selekcję kandydatów;

• administrowanie zatrudnieniem;

• organizację badań lekarskich i szkoleń BHP;

• przygotowywanie raportów.

W zakresie kompetencji klienta pozostają natomiast wszystkie procesy związane z zarządzaniem sprzedażą.

Jeśli klient zawiązuje umowę outsourcingową i powierza część bądź całość swojego działu sprzedaży firmie zewnętrznej, to, poza wymienionymi powyżej zadaniami, outsourcer zobowiązuje się dodatkowo do:

• zarządzania powierzonym kanałem sprzedaży;

• szkolenia i motywowania kierowanego zespołu;

• kontroli pracy zespołu;

• zapewnienia niezbędnych narzędzi do wykonywania danej pracy (aplikacji, urządzeń IT, floty).

Co najważniejsze, outsourcer ponosi pełną odpowiedzialność za osiągnięcie założonego wyniku sprzedaży. Presja na wynik sprzedaży jest o tyle wysoka, że często to od niej uzależnione jest wynagrodzenie outsourcera. Model wynagradzania jest z kolej w dużej mierze zależny od przyjętej polityki płacowej outsourcowanych sprzedawców i merchandiserów. Zwykle jest to podstawa wynagrodzenia plus premia - rzadziej wynagrodzenie gwarantowane lub prowizja – rozwiązania takie są niewystarczająco motywujące. Głównym narzędziem w polityce płacowej pozostaje więc płaca zmienna – premia.

Zastosowanie outsourcingu w praktyce

Dostawcy sales force w Polsce stanowią głównie wsparcie dla branży finansowo-bankowej oraz farmaceutycznej, jednak w przeważającej części kontrakty outsourcingowe zawierane są na rynku FMCG. Większość działających na polskim rynku firm korzystających z usług zewnętrznych sił sprzedaży podchodzi do nich z dużą ostrożnością. W efekcie zakres współpracy z outsourcerami ograniczany jest do niezbędnego, dla pojawienia się pierwszych korzyści, minimum. Nie ma na naszym rodzimym rynku przykładów firm przekazujących 100% odpowiedzialności za zarządzanie swoją sprzedażą. Najczęściej zlecana jest dystrybucja w jedynie niektórych, zazwyczaj mniej atrakcyjnych, kanałach sprzedaży. Czasami dzieli się odpowiedzialność za dany kanał, zlecając jego obsługę paru dostawcom sales force. Typowym rozwiązaniem jest tworzenie w firmach zlecających rozbudowanych działów kontrolujących pracę outsourcera. Firmy próbują w ten sposób zdywersyfikować ryzyko wynikające z powierzania jednostce zewnętrznej, bądź co bądź, strategicznego działu w firmie. Na rynku przeważają krótkoterminowe, małe zlecenia, a nie duże, wiążące w strategiczne partnerstwa kontrakty. Niechęć w dzieleniu się wewnętrznymi tajemnicami firmowymi oraz brak spektakularnych case studies na polskim rynku są kolejnym powodem, przez który nie do końca ufa się takim rozwiązaniom. Na dodatek niewielu outsourcerów, ze względu na ograniczoną strukturę terenową oraz posiadane zasoby i doświadczenia, jest w stanie sprostać potrzebom swoich klientów. Liczący się dostawcy sales force upatrują szans u zachodnich producentów, którzy znają już to rozwiązanie. Rodzimy rynek dopiero poznaje nowe możliwości, które daje outsourcing. Można jednak wskazać i pozytywne przykłady rozwoju tej formy współpracy. Jedna z łódzkich firm obsługująca międzynarodowy koncern działający na rynku FMCG w ciągu dwóch lat współpracy stała się jednym z kluczowych partnerów w sprzedaży jego produktów. Poczynając od powierzenia jej w outsourcing merchandisingu w handlu detalicznym, rozbudowywała zakres współpracy, aby przejąć w końcu obsługę większości sklepów w kanale tradycyjnym. Współpraca między spółkami przerodziła się obecnie w układ strategicznego partnerstwa – firma prowadzi dedykowany dział sprzedaży wyłącznie na rzecz wspomnianego koncernu.

Restrukturyzacja outsourcowanej firmy

Wielokrotnie decyzja o zleceniu sprzedaży firmie zewnętrznej rodzi ogromny sprzeciw wśród menedżerów sprzedaży. Obawiają się oni degradacji, a nawet utraty swoich posad. Czy jest się czego bać? Najczęściej w przypadku korzystania z zewnętrznych sił sprzedaży praca menedżera sprzedaży, w firmie oddającej w outsourcing daną część sprzedaży, nie zmienia się znacząco. Oczywiście na zmianę tę mogą mieć wpływ takie czynniki jak: stopień, w jakim macierzysty dział sprzedaży przekazywany jest w outsourcing, czy oddawana jest duża część, czy też niewielki bądź drugoplanowy kanał dystrybucji. Najczęstszym przykładem jest częściowe przeniesienie odpowiedzialności i w takiej sytuacji menedżer zachowuje swoje dotychczasowe obowiązki. Poszerzeniu ulega jedynie odpowiedzialność za nadzór outsourcowanego kanału sprzedaży. Przenosi się więc ciężar z organizacji i bieżącego zarządzania na kontrolę i egzekwowanie wyników.

Inaczej sytuacja ma się w przypadku regionalnych kierowników sprzedaży. Najczęściej występującym modelem współpracy z dostawcami sales force w Polsce jest powierzenie im odpowiedzialności nad mniej atrakcyjnymi kanałami sprzedaży, klientowi pozostaje więc obsługa kluczowych lokalizacji. Dostawcy sales force zależy na optymalizacji procesu sprzedaży, redukcji zbędnych kosztów, prowadzi to oczywiście do szybkiego wzrostu wyników. Kiedy dochodzi do analizy wyników sprzedaży, okazuje się, że zakładana poprawa efektywności została osiągnięta. Zarządy zadają sobie wtedy pytania: czy nie należałoby rozszerzyć współpracy outsourcingowej na inne kanały sprzedaży? Rodzi to naturalnie ogromny sprzeciw wśród menedżerów średniego szczebla.

Przeciwnicy

Faktycznie, na rynku występują bariery w korzystaniu z tego typu usług. Pierwszym zasadniczym ograniczeniem są koszty. Aby usługa była opłacalna, klient powinien ocenić, czy taka restrukturyzacja działu sprzedaży przyniesie mu wymierne korzyści. Istotna jest więc ocena porównawcza własnych kosztów ponoszonych podczas prowadzenia sprzedaży w danym kanale z ceną oferowanej usługi outsourcingowej. Analiza własnych kosztów jest o tyle istotna, że pozwala ocenić, czy w procesach związanych ze sprzedażą nie powstają pewne nieefektywności kosztowe oraz zbędne wydatki. Z praktyki wynika, że analiza ta prawie zawsze wypada na korzyść dostawców sales force. Należy tu jednak wspomnieć o przypadkach szczególnie małych, dysponujących niskimi budżetami klientów, u których korzyści z powierzenia działu sprzedaży firmie zewnętrznej są stosunkowo niewielkie. Oczywiście istnieje możliwość takiego zaprojektowania usługi outsourcingowej (szczególnie na potrzeby sektora MSP w branży FMCG), aby wynagrodzenie outsourcera składało się w przeważającej części z prowizji od uzyskanej sprzedaży. Takie rozwiązania nie są jednak często praktykowane.

Drugim argumentem przemawiającym za pozostaniem przy swoim własnym zespole sprzedażowym może być nierozbudowana, łatwa do kontrolowania struktura sprzedaży. Firmy, które działają wyłącznie na rynku lokalnym, bez aspiracji do zdobywania rynku ogólnopolskiego, nie będą w stanie w pełni wykorzystać możliwości, które daje outsourcing sprzedaży.

Zwolennicy

Szerokie spectrum zastosowań outsourcingu sprzedaży sprawia, że każdy może znaleźć w nim coś dla siebie. Modelowym przykładem przedsiębiorstwa zainteresowanego usługą sales force jest firma, która chce skoncentrować się wyłącznie na swojej podstawowej działalności (tzw. core business), a sprzedaż oddać innej, specjalizującej się wyłącznie w prowadzeniu zespołów sprzedażowych. Mniejsze, rodzime firmy produkcyjne, nieposiadające rozbudowanej struktury sprzedażowej, mogą wesprzeć się specjalistyczną poradą i doświadczonym zespołem wynajętych sprzedawców. Większe, dzięki zlecaniu sprzedaży firmom zewnętrznym, zyskują kontrolę nad często, zbytnio rozbudowanymi i trudnymi w zarządzaniu strukturami sprzedaży. Jeśli firma posiada już zbudowaną strukturę, to najczęstszymi czynnikami warunkującymi decyzję o oddaniu sprzedaży w outsourcing są względy kosztowe.

„Jeśli myślisz, że idzie dobrze – na pewno nie wiesz wszystkiego” – brzmi jedno z praw Murphy’ego. Sytuację tę łatwo odnieść do funkcjonowania wielu przedsiębiorstw, a w szczególności do wiedzy menedżerów na temat podlegających im działów czy też całych firm. Pozornie dobrze wyglądające raporty z dnia na dzień mogą utracić swoją wartość. Ktoś będzie od nas szybszy, skuteczniejszy, tańszy, osiągnie wyższe wyniki sprzedaży. Jak obiektywnie ocenić naszą efektywność? Czy istnieje taka metoda zarządzania działem sprzedaży, która daje gwarancję pełnej kontroli? Odpowiedzi szukać można w rozwiązaniach oferowanych przez dostawców sales force, ponieważ przykładają oni wyjątkową wagę do kontroli kosztów i wszelkich nieefektywności, które mogą obniżyć wydajność procesów sprzedaży. Działania te decydują o ich być albo nie być na rynku.

Inną korzyścią, która ma zasadniczy wpływ na obniżenie kosztów sprzedaży, jest stosowana często strategia polegająca na delegowaniu outsourcowanych, „tańszych” sprzedawców i merchandiserów do obsługi mniej atrakcyjnych kanałów sprzedaży. Taktyka ta stosowana jest najczęściej przez firmy, które posiadają swój własny, bardzo doświadczony, a przez to kosztowniejszy zespół sprzedawców. Dzięki częściowemu outsourcingowi działu sprzedaży, firmy te są w stanie skoncentrować się wyłącznie na kluczowych dla nich lokalizacjach, wykorzystując przy tym maksymalnie potencjał swoich pracowników. Wynikiem takich działań jest optymalizacja własnych kosztów operacyjnych.

Pozostaje jeszcze korzyść wynikająca z redukcji kosztów funkcjonowania firmy. Przy zawieraniu kontraktu outsourcingowego ograniczamy do niezbędnego minimum swój zespół sprzedażowy – na naszej liście płac pozostają wyłącznie te osoby, które będą wspierać i kontrolować projekt, pozostali zostają zatrudnieni przez dostawcę sales force. Następuje więc redukcja kosztów stałych poprzez przeniesienie ich na koszty zmienne, dzięki temu zwiększa się dochodowość na jednego pracownika.

Istotnym aspektem działania dostawców sales force jest ich elastyczność. Ich usługi są idealnym rozwiązaniem dla firm, które decydują się na ekspansje na nowe rynki, nie angażując przy tym zbyt wielu środków. Dostawcy usług outsourcingowych działający na danym rynku są gotowi do podjęcia sprzedaży w każdej chwili. Nie muszą tworzyć struktury od podstaw, posiadają już magazyny i całą infrastrukturę. Zatrudniają przedstawicieli bądź merchandiserów, szkolą ich zgodnie ze standardami klienta i wypuszczają w teren. Ich zarządzaniem zajmują się wówczas doświadczeni menedżerowie outsourcera. Innym dowodem na dużą elastyczność dostawców sales force jest ich częste angażowanie się w sezonowe akcje sprzedażowe.

Rokowania

Nieraz mówi się, że impulsem do myślenia o outsourcingu sprzedaży jest kryzys. Większość firm, które korzystały już z tego rozwiązania, zapewne zaprzeczy temu mylnemu stanowisku. Kto doświadczył outsourcingu, szybko mógł się przekonać, że należy traktować go jako element strategii, a nie antidotum na bieżące problemy w sprzedaży. Nieliczne na polskim rynku przykłady wskazują, że współpraca z dostawcami sales force wkroczyć może w zupełnie nowy wymiar strategicznego partnerstwa. Globalna tendencja rozwoju usług outsourcingowych sprzedaży pozwala przewidywać, że w ciągu najbliższych pięciu lat również i w Polsce outsourcing zacznie być traktowany jako rozwiązanie kluczowe w budowaniu strategii sprzedaży.

Adam Miziołek
Focus Advanced Sales Solutions