O tym, jak ważną rolę odgrywa w zarządzaniu controlling, świadczy fakt, iż główny raport budżetowy, przedstawiający stan realizacji postawionych celów (planów) i środków w czasie ich realizacji musi być sporządzony zgodnie z jednolitym standardem. Trudno wyobrazić sobie, aby standard, w jakim stawiano wcześniej cele, różnił się od standardu, w którym przyszło owe cele urzeczywistniać. Zwłaszcza, jeżeli chodzi o tak homogeniczny obszar, jakim są np. biura handlowe.
– Nawet tak podstawowa wielkość, jak sprzedaż może być prezentowana na wiele sposobów, nie mówiąc już o marży brutto – uświadamia wagę zagadnienia Andrzej Derkowski, dyrektor biura controllingu toruńskiej spółki Accedit, wchodzącej w skład jednej Grupy Kapitałowej Neuca, która w czwartej edycji Listy Największych Firm Europy Środkowo-Wschodniej, przygotowanej przez „Rzeczpospolitą” wspólnie z firmą Deloitte, uplasowała się w pierwszej setce. – Gdyby w tym obszarze dać tylko dane, zapewniam, że zostałyby tak zestawione, aby dokonania danego menedżera przedstawić w jak najbardziej korzystnym dlań świetle – dodaje dyrektor Derkowski.
Controlling obejmuje m.in. postawienie diagnozy i opracowanie ewentualnych działań korygujących. W Neuca osoby z zespołu controllingu przygotowując raport miesięczny, znają już wyniki numeryczne i widzą, gdzie tkwią poszczególne problemy m.in. w rezultacie odchylenia od planów lub pogorszenia się wyników względem poprzednich okresów. Przeprowadzają wtedy nie tylko wewnętrzne konsultacje w ramach własnego zespołu, ale konsultują się również z poszczególnymi osobami z biznesu. Następnie przygotowują komentarz do wyników budżetowych, który m.in. zawiera wskazanie obszarów problemowych ze wstępną diagnozą problemu. Ten opatrzony komentarzem raport trafia ostatecznie do zarządu Grupy Neuca oraz do szefów poszczególnych obszarów biznesowych.
Bartłomiej Śliwiński, prezes firmy Controlling-Online, zauważa, że dział controllingu nie powinien przygotowywać dla decydentów statycznych raportów, lecz interaktywne pulpity. Te ostatnie umożliwiają tworzenie nieskończonej ilości kombinacji raportów.
– Rola kontrolerów powinna polegać na zarządzaniu jakością danych, a nie na ich obrabianiu „pod zarząd” – tłumaczy prezes Śliwiński. – Tyle, że czynności związane z postawieniem diagnozy i opracowaniem działań korygujących to dalece nie to samo, co systemy raportowe i narzędzia Business Inteligence.
Tworzenie raportów to zresztą temat rzeka. Wraz ze wskazaniami tematów problemowych stanowi on podstawę do zainicjowania czynności (oczywiście o ile nie zostały one podjęte już wcześniej), które mają na celu przygotowanie poszerzonej diagnozy i opracowanie działań korygujących. Następnie działania te wdrażane są przez biznes, który, rzecz jasna, uczestniczy w tych pracach.
– Przy tej skali zmian w Grupie Kapitałowej Neuca bardzo ważne, a zarazem absorbujące sporo energii pracowników biura controllingu jest doprowadzenie danych z ubiegłych okresów do stanu porównywalności z bieżącymi okresami. Czasami tylko dzięki tej operacji możliwe jest odczytanie pewnych odchyleń od planów i tendencji zmian w czasie – wyjaśnia Andrzej Derkowski.

Tylko z doradcą?
Wdrożenia controllingu to – wbrew pozorom – wciąż bardzo złożone zagadnienie. Ale uwaga! Stwierdzenie to jest prawdziwe tylko wtedy, gdy samodzielnie wdrażamy controlling. Kiedy zdecydujemy się posiłkować wsparciem doradcy, wtedy mamy pełne prawo oczekiwać, że dostarczy on nie tylko gotowe rozwiązania, lecz również wiedzę, która pozwoli na ich szybkie wdrożenie wśród pracowników.
Zabierając się za wdrożenie controllingu, trzeba mieć przede wszystkim na uwadze rodzaj podmiotu, w którym będzie on wdrażany. Kiedy w grę wchodzi duży organizm gospodarczy, ważne jest, aby zdać sobie sprawę z roli, jaką ma w nim do odegrania controlling. Generalnie w tego typu przedsiębiorstwie można go pojmować na dwa sposoby. Gdy myślimy o controllingu jako „dziale analiz”, z pewnością outsourcing tych usług jest możliwy, należy się jednak zastanowić, czy jest on również celowy. Jeszcze do niedawna w tego typu przypadkach sensowność outsourcingu stała pod znakiem zapytania. Rzecz w tym, że mógł on tu obejmować jedynie raporty standardowe, podczas gdy kwestie ad hoc pozostawały w dalszym ciągu po stronie firmy. Lawinowo narastający postęp, który nie ominął i rozwiązań w zakresie oprogramowania księgowego sprawił, iż również budowanie raportów ad hoc jest już dostępne technologicznie. Z pomocą w tym zakresie przychodzi głównie technologia OLAP oraz inteligentne oprogramowanie, takie jak chociażby TARGIT. Oczywiście w tym wypadku dodatkowe sprawy, które kiedyś trzeba było rozważać (takie jak m.in. ilości danych źródłowych wymienianych między firmami i koszty takiej wymiany), nie mają obecnie znaczenia. Rzecz w tym, że tak naprawdę nawet w przypadku dużych korporacji ilości danych nie są wcale duże (dzienny przyrost bazy to maksymalnie kilkadziesiąt MB, czyli „żaden” koszt przesyłu).
– Jeżeli jednak pojmujemy controlling jako dział wsparcia zarządu w realizacji celów biznesowych, to outsourcing jest niecelowy – mówi Mariusz Lizak, kontroler finansowy w holdingu Emperia, zatrudniającym 12 tys. osób i wypracowującym rocznie 6 mld zł przychodów. – Takie rozwiązanie wyklucza zarówno elastyczność, jak i kwestię dostępu do danych wrażliwych. To dlatego duże korporacje zazwyczaj zatrudniają kontrolerów finansowych oraz nabywają specjalistyczne narzędzia analityczne – dodaje.
Argumentacja Lizaka nie przekonuje prezesa Śliwińskiego.
– Kwestie dostępu do danych wrażliwych rozwiązywane są poprzez rozbudowany system praw dostępu do danych oraz procedury zarządzania bezpieczeństwem. W każdym układzie (wewnętrznym lub outsourcingu) może znaleźć się osoba, która wyniesie dane – przekonuje. Zwraca też uwagę, że o wrażliwości danych nie mówi się w przypadku outsourcingu IT, gdzie możliwości nieautoryzowanego dostępu do danych są jeszcze większe. Właściciel Controlling-Online jest również przekonany, że korporacje korzystają w własnych zasobów, ponieważ żaden dostawca BPO nie oferuje usług z zakresu outsourcingu controllingu.
– Według mnie to tylko kwestia czasu, tym bardziej, że wiem o takich próbach w SAP czy PwC – chwali się Śliwiński.
– Nie oferujemy usługi outsourcingu controllingu, ponieważ nie jesteśmy dostawcą BPO – wyjaśnia Ewa Kwiecień z SAP Polska. – Nasza rola w takich działaniach polega na dostarczaniu oprogramowania firmom, które świadczą usługi BPO (m.in. w zakresie księgowości, controllingu czy kadr i płac). I to robimy z sukcesem w Polsce od 15 lat, a na świecie od ponad 30 lat – dodaje Kwiecień.
– SAP ćwiczyło model SaaS dla swoich aplikacji, w tym aplikacji do raportowania klasy BI. Oprócz dostaw softu SAP miało oferować całą infrastrukturę IT pod oprogramowania. Według mnie to już BPO – nie poddaje się Śliwiński.

W outsourcingu taniej
Outsourcing jest łatwy. Pełni on funkcję narzędzia, które służy w tym wypadku temu, aby controlling uprościć. Na związane z tym koszty prawie nigdy nie mogą pozwolić sobie małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP). Toteż kiedy metodę outsourcingu dla usług controllingowych rozpatrujemy z ich punktu widzenia, to jawi się ona optymalnym rozwiązaniem. Dzieje się tak przede wszystkim dlatego, że w przypadku tego typu podmiotów takie rozwiązanie może bardzo dobrze wspomagać budowanie wartości firmy. Outsourcing świetnie nadaje się do zarządzania procesem budżetowania czy przygotowywania danych statycznych. A w tym układzie zarówno koszty, jak i efekty powinny być dla przedsiębiorstwa korzystniejsze, niż gdyby rozwiązań w tym zakresie poszukiwało ono „na własną rękę”.

Tomasz Dąbrowski

Cały artykuł dostępny w Outsourcing Magazine 5(25)/2010