Potwierdzenie tezy o ogromnej wadze jakości obsługi klienta i jej wpływie na zyski przedsiębiorstw znajdujemy w opublikowanych niedawno wynikach badania wykonanego przez Greenfield Online oraz Datamonitor/Ovum na zlecenie Genesys Telecommunications Laboratories. Z raportu tego wynika m.in. informacja, iż 73% polskich konsumentów zrezygnowało z usług firmy z powodu niskiej jakości obsługi. W czasach, kiedy punkt ciężkości przeniesiony został z obsługi bezpośredniej do wirtualnych kanałów komunikacji, takich jak telefon, SMS, e-mail czy web chat, ciągła i konsekwentna rewizja procesów, procedur i praktyk stosowanych w contact centers może ustrzec firmy przed fatalnym w skutkach niezadowoleniem klientów. Czego wystrzegać się w wirtualnych biurach obsługi klienta? Wystarczy posłuchać głosów samych zainteresowanych, czyli klientów.

Grzech 1. Niezachowanie przyjętych standardów poziomu obsługi.
Zgodnie z cytowanym wcześniej badaniem, na jednym z pierwszych miejsc słabej jakości obsługi pojawia się zbyt długi czas oczekiwania na połączenie z konsultantem. Z jednej strony może to oczywiście wynikać z ograniczeń kosztowych, uniemożliwiających dedykowanie odpowiedniej ilości przeszkolonego personelu, często jednak pokutują błędy w planowaniu zasobów ludzkich. Kluczowym jest tu mierzenie natężenia ruchu w poszczególnych czasookresach oraz wykorzystanie wiedzy na temat dominującej tematyki spraw i sprzężonego z nimi średniego czasu połączenia. Nie każdy pamięta też, że zmiany w ilości kontaktów obsługiwanych w call center są pochodną zmian w cyklu życia klienta, intensywności i charakteru komunikacji marketingowej, zmian w procesach biznesowych wewnątrz firmy czy czynników zewnętrznych – także ofert konkurencyjnych. I nawet jeśli borykamy się z ograniczonymi zasobami w centrum obsługi klienta, warto pamiętać o kilku „kołach ratunkowych”, którymi w krytycznych momentach zyskamy uznanie w oczach klientów. Rozwiązaniem może być ujęta w nagranej wiadomości powitalnej propozycja alternatywnych kanałów komunikacji – takich, które nie wymagają natychmiastowej interakcji. Innym sposobem rozładowania nadspodziewanie wysokiego ruchu jest rejestracja próśb o oddzwonienie – okazuje się, że aż 81% klientów życzyłoby sobie tego, jeśli czas oczekiwania jest dłuższy niż ten, na który są przygotowani. Zaletą takiego rozwiązania jest znów wydłużenie czasu, jaki zyskujemy od klienta na podjęcie interakcji. Lista kontaktowa może być tworzona automatycznie poprzez IVR, rejestrowana w postaci wiadomości zostawianych przez klientów na skrzynce głosowej czy też budowana przez konsultantów I szczebla. W każdym z przypadków powinniśmy zarejestrować kategorię sprawy, której rozwiązania oczekuje klient – wykorzystując tę informację, łatwiej będzie zarządzać tworzoną listą kontaktową w procesie oddzwaniania do klientów.

Grzech 2. Błędna konfiguracja systemu automatycznej obsługi.
Blisko trzy czwarte klientów odczuwa, że firmy „wpychają” im samoobsługę, zamiast łączyć z konsultantem. Błędem jest tu nie samo używanie narzędzia, jakim jest IVR, lecz jego zła konfiguracja. Zbyt duża liczba przejść „na drodze” do konsultanta często irytuje klienta przekonanego, iż jego sprawę może załatwić tylko żywy człowiek. Brak odpowiednich testów skonfigurowanego drzewa IVR grozi przeoczeniem pętli, uniemożliwiających klientowi powrót do wyższego poziomu, „ślepych zaułków” bez możliwości połączenia z konsultantem, które w rezultacie wymuszają na kliencie ponowne wybranie numeru contact center. Mnogość pytań, na które trzeba odpowiedzieć w IVR-ze wyprowadzi z równowagi klienta, który chce załatwić szybko niecierpiącą zwłoki sprawę i zirytuje każdego, kto musi zapłacić za czas połączenia. Każdego zniechęci też informacja o braku możliwości połączenia z konsultantem ze względu na ograniczone godziny pracy, zaserwowana po kilku minutach błądzenia w IVR-ze. Lekarstwem – poza wspomnianymi testami serwisu z poziomu użytkownika – są bieżące analizy raportów najczęściej używanych przejść, odwiedzanych gałęzi i wysłuchiwanych komunikatów. Tylko w ten sposób możemy ciągle udoskonalać proces automatycznej obsługi, eliminując nieefektywne obszary, bądź korygując powstałe błędy.

Grzech 3. Niekompetencja konsultantów.
Niespójne lub niedokładne informacje udzielane przez konsultantów są powodem frustracji prawie połowy klientów. Contact center ma prawo tylko raz nie znać odpowiedzi na zadane przez klienta pytanie – każdy kolejny kontakt w tej sprawie powinien skutkować udzieleniem tej samej, prawidłowej informacji przez któregokolwiek z konsultantów. Grzechem jest tu brak dbałości o rozwój wiedzy oraz brak procedur i narzędzi zapewniających dystrybucję informacji wśród zespołu call center. Winę w tym przypadku ponosi cała organizacja, w której menedżerowie często bagatelizują rolę call center i nie czują presji dostarczania każdej informacji kadrze odpowiedzialnej za obsługę klienta. A przecież to właśnie call center jest pierwszą linią dialogu z klientem i konsultanci muszą być do tego dialogu odpowiednio przygotowani. Poza odpowiednim nastawieniem całej firmy, dbałością o efektywny przepływ informacji, integracją personelu call center z pozostałymi działami, pomogą nam w tym narzędzia, takie jak skrypty rozmów, bazy wiedzy czy na bieżąco aktualizowany intranet.

Grzech 4. Nieznajomość własnego klienta.
Realizowane, zapewne w dobrej wierze, dążenie do jak najszybszego obsłużenia klienta może obrócić się przeciwko nam. Konsultanci contact center, skoncentrowani jedynie na sprawie, którą w danej chwili należy rozwiązać, nie są obligowani do gromadzenia dodatkowych informacji na temat konkretnego klienta. Poza takim punktem widzenia grzech ten rodzi się także z niezrozumienia wagi budowania wiedzy na temat indywidualnych konsumentów. I w jednym, i w drugim przypadku wina leży najczęściej nie po stronie konsultantów, lecz menedżerów projektujących proces obsługi klienta w organizacji. Skutkiem niewłaściwego podejścia są procedury, w których zapominamy o badaniu preferencji klienta, weryfikacji jego potrzeb, uzupełnianiu wiedzy na temat jego zachowań. Skutkiem są także błędnie zaprojektowane systemy informatyczne, niedające możliwości wzbogacania bazy danych klientów o dodatkowe informacje lub uniemożliwiające ich późniejsze wykorzystanie. Nie znając potrzeb czy preferencji klienta, zmniejszamy swoje szanse na przygotowanie spersonalizowanej oferty, która podniesie skuteczność naszych działań sprzedażowych. Nieznajomość historii zakupowej klienta odbierze nam potencjał zwiększania jego wartości poprzez umiejętne operowanie ofertami usług dodatkowych. Brak dostępu do historii kontaktów klienta z firmą niesie za sobą ryzyko powtórnych pytań i zmuszania klienta, by przedstawiał swoją sprawę na nowo każdej kolejnej osobie. Wszystko to wpłynie negatywnie nie tylko na sprawność procesu obsługi, ale i ogromnie zmniejsza szanse na zbudowanie relacji z klientem.

Daniel Kruczyński, dyrektor obsługi klienta Voice Contact Center