To, co jeszcze kilka lat temu było wiedzą tajemną, staje się powszechnie dostępne. Kiedyś większość negocjacji kontraktów outsourcingowych pomiędzy klientem, a outsourcerem przypominała grę do jednej bramki. Dziś to poważne, dobrze opisane procesy zakupowe, gdzie po obu stronach siedzą ludzie o znacznych kompetencjach. Coraz więcej przedsiębiorstw decyduje się na opracowywanie własnych strategii sourcingowych dla różnych obszarów swych działań, a sam outsourcing staje się powszechnie stosowanym narzędziem biznesowym. Wiele firm wpisało wręcz outsourcing w swoją strategię rozwoju jako podstawowy model realizacji procesów biznesowych.

Wbrew kanonom?
Takie działania są w znacznej mierze efektem posiadania w strukturach firm osób posiadających doświadczenia w outsourcingu. Takich, które dobrze znają liczne kanony prowadzenia procesów outsourcingowych. Za powszechne uznaje się stwierdzenie, że outsourcowanie danego procesu biznesowego nie oznacza pozbycia się odpowiedzialności za niego, nie zleca się na zewnątrz obszarów uznawanych za kluczowe dla działania firmy (tzw. core business) oraz nie outsourcuje się bałaganu.
Tutaj jednak chciałoby się wsadzić kij w mrowisko i zapytać, czy aby na pewno wszystkie z tych stwierdzeń należy przyjmować bez zastrzeżeń i bezkrytycznie stosować w codziennej praktyce biznesowej? Doświadczenia z procesami doradczymi przy outsourcowaniu operacji IT poddają bowiem w wątpliwość szczególnie ostatni z przytoczonych kanonów, dotyczący bałaganu.
Okazuje się, że kwestia outsourcowania (bądź nieoutsourcowania) bałaganu wśród wielu ekspertów na świecie budzi kontrowersje. Dla opisu tych dwóch przeciwstawnych teorii outsourcowania powstały nawet dwa określenia – „lift and shif” oraz „fix and mix”. Pierwsze z tych pojęć oznacza strategię polegającą na jak najszybszym przeniesieniu swoich bieżących procesów do tańszego/lepszego wykonawcy (tańszej lokalizacji), bez dokonywania ich optymalizacji. Drugie zaś strategię, której pierwszoplanowym celem jest uporządkowanie swych operacji i procesów biznesowych, a następnie oddanie ich w outsourcing.

Proces pod mikroskop
Spróbujmy więc rozważyć argumenty za i przeciw porządkowaniu wybranych operacji przed przekazaniem ich do obsługi outsourcerowi. Wśród najważniejszych argumentów przemawiających za dokonaniem wcześniejszej optymalizacji danego procesu przed outsourcowaniem go jest zapewnienie właściwego punktu odniesienia dla jego efektywności. Aby móc oszacować efekt optymalizacji, należy zawczasu ustalić metryki, jakimi można się posługiwać. Ważne jest również ustalenie wartości dla każdej z tych metryk. Jeśli zdefiniuje się metryki dla niewłaściwie zorganizowanego środowiska IT, a następnie przekaże je outsourcerowi, który dokona istotnej jego przebudowy, wówczas znacznie utrudniona może być ocena stopnia poprawy danego procesu biznesowego. Innymi słowy – im mniej wiemy o obecnym stanie naszych operacji, tym trudniejsze będzie właściwe uzasadnienie wartości, wnoszonej przez kontrakt outsourcingowy. Business case dla takiego kontraktu, tworzony na podstawie szczątkowych lub nieprawdziwych danych będzie fałszywy, a to z kolei będzie generowało istotne ryzyko dla całego procesu outsourcowania. I to nie tylko w obszarze porównania koszty dzisiejsze – koszty docelowe, ale również w zakresie kosztów transformacji do modelu docelowego.
Kolejnym argumentem za dokonywaniem procesu optymalizacji przed outsourcingiem jest aspekt usztywnienia relacji po podpisaniu umowy outsourcingowej. To, co do tej pory było dość proste, włożone w ramy kontraktu outsourcingowego, wraz z jego sformalizowanymi procedurami zmian – change requests czy zmiany projektowe – zaczyna być oficjalnym procesem, na który należy uzyskać zgody odpowiednich gremiów, wycenić je, dokonać analizy ryzyka, wpływu zmiany na obecne środowisko itd. Nikt chyba nie ma wątpliwości, że przeprowadzenie zmiany po stronie klienta wydaje się znacznie prostsze.
Najlepszym podsumowaniem poglądów zwolenników uporządkowania przed oddaniem w outsourcing jest metoda zaproponowana przez konsultanta Joe Santana, który zaleca w pierwszej kolejności wzięcie aktualnego procesu pod mikroskop, następnie uporządkowaniu go (bałaganu) oraz finalnie outsourcowaniu tego, co można uznać za proces standardowy (commodities). Taki, który ktoś inny będzie w stanie zrobić taniej i lepiej od nas samych.

Piotr Rutkowski - SourceOne Advisory