Obszar niedoskonałości i zaniechań zaobserwowanych w ostatnich kilku latach jest faktem. O ile przeważnie staram się przedstawiać sprawy pozytywnie, szukając najlepszych praktyk, nie mówiąc o tych najgorszych, o tyle czasem warto jest nazwać po imieniu właśnie te, które są faktycznymi problemami w zarządzaniu flotami. Przez ich negację szukajmy rzeczywistego rozwoju!

Zarządzanie nie-strategiczne

Bieżące problemy z jakością wykonywanych napraw, dziesiątki telefonów od użytkowników, raporty kosztów dla dyrektora finansowego, czy nawet osobiste dostarczanie samochodu z serwisu dyrektorowi – to tylko niektóre z czynności, które odciągają fleet managera od sfery działań strategicznych. Są nimi przede wszystkim badanie rynku, negocjacje i poznawanie oferty dostawców, poszukiwanie lepszych (niekoniecznie tańszych) rozwiązań czy śledzenie ustawodawstwa.

Do pewnego stopnia – zależnie od stylu zarządzania panującego w całej firmie – ten błąd powodowany jest nienajwyższą najczęściej pozycją szefa floty. Jednak w granicach możliwości to właśnie on musi przekonywać przełożonych do priorytetów ponad operacyjnymi czynnościami i że to od nich zależy mobilność i optymalizacja kosztów, jakich oczekują od niego przełożeni.

To także on, mając zespół administracyjny, winien delegować uprawnienia i stawać się coraz bardziej managerem a nie administratorem, ingerować raczej w sytuacje wyjątkowe i problemowe na wyższym poziomie, pozostawiając czas na aktywność rynkową oraz budowę silnej pozycji oraz relacji z dostawcami.

Jedną z konsekwencji takiego „rozdrobnienia” działań jest przeoczenie nowych możliwości, jakie oferują dostawcy np. paliw, samochodów, serwisu, remarketingu, usług dodanych. A przeoczenie oznacza nieskorzystanie z możliwości optymalizacji kosztów. To poważny błąd, zacznijmy naukę od zasad panujących w firmowych działach zakupów (jeśli mogą być wzorem)…

Uleganie mitom

Diesel opłaca się wprowadzić, jeśli auto jeździ powyżej 30.000 km rocznie, sprzedaż samochodu na preferencyjnych warunkach pracownikowi gwarantuje zmniejszenie ilości szkód komunikacyjnych i kosztów, kupuję auta z poprzedniego rocznika, to zawsze się opłaca, a włoskie samochody powodują nadciśnienie, bo wypija się dużo kawy w serwisie dilerskim.

Szanowni. Pozostawmy te historyjki do dyspozycji laików pastwiących się na forach internetowych nad „niesłusznymi” wyborami dysputantów. W pracy osoby, która zarządza budżetem często drugim co do wielkości po płacach w firmie, nie powinno być miejsca na zasłyszane opinie, mity z przeszłości i wyniki knowania podczas nocnych Polaków rozmów.

Arkusz kalkulacyjny, pozyskiwanie rzetelnych informacji od dostawców, poszukiwanie takich w fachowej prasie, jak również wśród innych zarządzających (benchmark) oraz znajomość modeli ekonomicznych to oręż managera. Zresztą nie tylko managera floty.

„Szukanie” oszczędności, tworzenie kosztów

Moment tworzenia i akceptacji budżetu, dla wielu to czas wysilony, nie tylko ze względu na konieczność ekstrapolacji, estymacji i innych trudnych słów. To niejednokrotnie jeden z niewielu momentów, kiedy potrzeba oszczędności staje się najdłuższym i podstawowym bokiem trójkąta potrzeb wg Maslowa. Tymczasem…

Odpowiednie poukładanie procesów oraz bieżący monitoring ponoszonych kosztów to, obok wspominanych poszukiwań nowych rozwiązań na rynku warunek utrzymania kosztów w ryzach a także ich redukcji.

W wielu przypadkach naszej doradczej – audytowej działalności obserwuję zupełną ignorancję raportów paliwowych, niewymaganie podawania przebiegu z licznika podczas tankowania. Fikcją staje się wówczas kontrola drugiego po finansowaniu składnika całkowitego kosztu utrzymania floty.

Rabat wyszarpany, cena najniższa spośród oferowanych w tej klasie samochodów, tymczasem kalkulując koszty efektywnej deprecjacji (utraty wartości rynkowej), przewidywane koszty serwisu, biorąc pod uwagę elementy jakościowe oferty (ergonomia, bezpieczeństwo, etc.) niejednokrotnie okazuje się, że nieco droższy samochód konkurencji pozwala osiągnąć niższe całkowite koszty utrzymania. Oszczędność zatem pozorna, być może cel minimalizacji wydatków na początku inwestycji zrealizowany, ale…

Wspominany mit o oszczędnościach z odsprzedaży samochodów po okresie użytkowania pracownikom (nie przeczę, w wybranych przypadkach może się okazać korzystnym rozwiązaniem, ale…) to kolejne źródło tym razem dodatkowych 5-10% całkowitego kosztu utrzymania floty! Wynika ono m.in. z rabatu udzielanego pracownikom (sięgającego nawet 50-80% ceny rynkowej!), często wyższych kosztów serwisu (pracownik wyjątkowo „dba” o zakres czynności serwisowych) itd. Ileż trzeba wysiłku, żeby obecne koszty zredukować o taką sumę, tymczasem lekką ręką…

Nikt nie zginął, tylko 2 kradzieże w ciągu roku, jakieś szkody parkingowe, ogólnie jest dobrze, tylko koszt polisy rośnie - co za rynek!

Zapytany o kwestie bezpieczeństwa statystyczny zarządzający flotą odpowie jak wyżej (zapewne czytelniku jesteś poza krzywą Gaussa, co oznacza przynależność do śmietanki świadomych). Doda, że firma zapewnia pełny zakres ubezpieczenia, formalności po szkodzie załatwia dział floty, a ludzie są mobilni. O ile przeżyją.

Zaawansowane działania na rzecz bezpieczeństwa utożsamiane są błędnie jedynie z możliwością przeprowadzenia szkoleń z bezpiecznej jazdy. Do nich z kolei wielu ma awersję (często nieweryfkowaną przez lata), ze względu na mizerne, a wręcz odwrotne od zamierzonych rezultaty. Poniekąd może to być prawdą, szczególnie jeśli dobieramy do szkoleń „przypadkową” szkołę.

Tymczasem aktywne zarządzanie bezpieczeństwem floty jest wymagające i niekoniecznie kosztowne. Takie działania jak odpowiednia polityka informacyjna, mająca na celu podnoszenie jakości pracy i świadomości pracowników, dopasowany do kultury organizacyjnej system kar oraz nagród za bezszkodową jazdę może być wręcz źródłem oszczędności.

A problemy zaczną się dla wielu właśnie po śmierci pracownika lub kalectwie i następującym po nim procesie przed Sądem Pracy. Ten zapyta, czy zgodnie z Art. 224 § 1. Kodeksu Pracy pracodawca prowadził działania prewencyjne…

Brak aktualizacji firmowej Polityki Samochodowej, jej niekompletność, a ponad wszystko zgoda na ignorowanie jej zapisów oraz nieznajomość przez użytkowników. Szuflada szefa floty lub dyrektora administracyjnego - tak nierzadko kończą różne mądre rozwiązania mające ucywilizować zasady zarządzania i użytkowania samochodów w firmie.

Czy Instrukcja lub Polityka Samochodowa są podstawowymi dokumentami w firmie? Oczywiście tak. Koniec żartów: oczywiście nie. Jednak to zarządzający flotą winien walczyć o respekt dla niej wśród pracowników (przez egzekwowanie zapisów, w szczególności odpowiedzialności i obowiązków użytkowników) i zaangażowanie managementu (działu HR, przełożonych użytkowników) w jej realizację.

Rzecz jasna, aby dokumenty opisujące procesy zachowały charakter niezależny od zmian personalnych oraz elastyczność wobec zmieniających się warunków rynkowych, wymagają cyklicznego przeglądu i aktualizacji.

Organ nieużywany zanika. Dokument nieużywany nie istnieje!

Gorszy może być tylko brak Polityki i doraźne decyzje „znających się na motoryzacji” członków firmowego managementu, co również nie należy do rzadkości…

Czułe słówko - słowo klucz w ostatnim czasie. Dla jednych klucz do sławy, dla innych klucz do celi. Proponuję zaparkowanie terminu „układ” gdzieś daleko za miastem i użycie eufemizmu „niejasna lojalność”.

Dążenie do zrozumienia „core businessu” dostawców, partnerskie stosunki z nimi, umiejętne wzmacnianie więzi w celu uzyskania lepszej pozycji w negocjacjach, oczekiwanie szczególnego traktowania nas jako klienta – tego wszystkiego nie mam na myśli, mówiąc o „niejasnej lojalności”.

Chodzi tu raczej o te działania, które hamują dostęp alternatywnym rozwiązaniom oraz konkurencyjnym dostawcom do naszych zleceń, negują zdrowy rozsądek i rachunek ekonomiczny w planowaniu i zarządzaniu.

Transparentność przetargów, uczciwa gra wobec graczy rynkowych, okresowe analizy ofert konkurencyjnych dostawców to podstawa wielu strategii zakupów koncernów międzynarodowych. Prawdą jest, że nieraz pozostają one tylko na papierze, jednak jest to kierunek pożądany w tej kwestii, jeśli na celu mamy wybór optymalnych rozwiązań oraz opinię uczciwego klienta na rynku. Nie tylko jeśli jesteśmy częścią międzynarodowej kompanii…

W świecie chrześcijańskim grzech jest przebaczony - całe szczęście można zacząć od nowa. Nikt też nie jest doskonały, tym bardziej ten, kto sam stwierdza swoją doskonałość. Zatem unikajmy powyższych a równajmy do lepszych. Ku chwale następnej 5-latki.

Ireneusz Tymiński
Dyrektor Fleet Logistics Poland