Decyzja o wyborze jednego lub wielu dostawców zawsze powinna być podejmowana w oparciu o dogłębne rozpoznanie kompetencji własnej firmy w zakresie zarządzania relacjami z usługodawcami, umów i uwarunkowań środowiska międzynarodowego.

Koniec ery monodostaw (onesourcing)

Od kilku już lat rynek skłaniał się coraz bardziej ku rozwiązaniom opartym o jednego dostawcę, tzw. porozumieniom „monodostawczym” (onesourcing), których istotą były umowy z wiodącymi dostawcami, biorącymi odpowiedzialność za cały pakiet dostarczanych usług.

Wielu menedżerów firm międzynarodowych uważało, że lojalność wobec pojedynczego dostawcy zapewni ich organizacji długofalowe korzyści. Nie da się zaprzeczyć, że porozumienia z pojedynczymi dostawcami na wyłączność mają wiele zalet, niemniej przenoszą olbrzymie kompetencje na pojedynczą, zewnętrzną firmę, co w dłuższej perspektywie może prowadzić do braku elastyczności i równowagi pomiędzy stronami układu.

- Wydawało mi się, że dostawcy wynagrodzą moją lojalność, starając się jak najlepiej rozwiązywać problemy mojej firmy. Niestety często było odwrotnie. Za lojalność nie otrzymuje się zbyt wiele - skarży się jeden z naszych klientów. Zmiany w pierwotnej umowie to najczęstsze źródło zysków dostawców zewnętrznych. Z kolei wyłączność gwarantowana w umowie owocuje trudnościami ze zmianą dostawcy. Na ogół klientowi nie pozostaje nic innego, jak kontynuować kontrakt i ponosić wyższe od pierwotnych opłaty. Dzieje się tak zwłaszcza wtedy, gdy brak bieżącego zarządzania realizacją kontraktu na poziomie umowy tzw. Gwarancji Jakości Świadczonych Usług (ang. SLA – Service Level Agreement) i/lub bieżącego monitoringu i kontroli cen na rynku danych usług.

Stopniowa utrata zaufania klientów wyjaśnia, dlaczego możemy prawdopodobnie mówić o końcu ery monodostaw i renesansie zainteresowania indywidualnym wyborem najlepszych usług, określanym najczęściej jako multisourcing.

Nie oznacza to, że pojedynczy dostawcy usług raptownie znikną z rynku. Ale niewątpliwie oznacza to dla nich nadejście ciężkich czasów. Dostawcy już dziś muszą przygotować się na utratę klientów, którzy, mając czas i potencjał by monitorować rynek w poszukiwaniu pakietów usług generujących jak najwyższą wartość w długiej perspektywie czasowej, mogą rozważać zmianę dostawcy.

Nauka nie poszła w las: wdrażaj lub kontynuuj korzystanie z usług wielu dostawców, wszędzie tam, gdzie przyniesie ci to korzyści.

Multisourcing

Powód jest prosty – różni dostawcy mają specyficzne zalety, które możemy wykorzystać z pożytkiem dla naszej firmy. Bez wątpienia jest tak na europejskim rynku motoryzacyjnym i usług leasingowych. Usługodawcy różnią się między sobą poziomem doświadczenia, „agresywności” cenowej, a także poziomem ryzyka, jakie mogą ponosić w tworzeniu oferty. W dodatku te elementy zmieniają się w czasie, a związując się z jednym dostawcą, niejako podążamy za jego polityką jakości i cen.

Zarządzanie wieloma dostawcami jest z pewnością bardziej czasochłonne (więcej faktur, raportów, umów czy zasad współpracy), ale w opinii Scotta McNeally, prezesa i dyrektora generalnego Sun Microsystems, „zysk na zaangażowanym kapitale jest pokaźny”.

Wymiar praktyczny powrotu do koncepcji wielu dostawców to lepsze zrozumienie wszystkich aspektów aktualnego środowiska ekonomicznego i precyzyjne definiowanie w umowach swoich oczekiwań. Jest jeszcze kwestia natury zasadniczej – wszyscy chcemy przecież sprawować kontrolę nad realizacją strategii działania.

Otoczonie flotowe

Wszystko wskazuje na to, że międzynarodowe (np. europejskie) porozumienia świadczenia usług przez jednego dostawcę (na wyłączność), które stały się normą w obszarze działań flotowych w Europie jakieś cztery, pięć lat temu, doprowadziły do powstawania mało konkurencyjnych i trudnych do kontrolowania umów. Coraz częściej zatem międzynarodowe firmy posiadające floty stosują benchmarking (porównywanie). I ze zdziwieniem odkrywają, że ponoszone przez nie koszty (obsługi floty) nie mają większego związku z realiami rynkowymi... Dlaczego tak jest?

W Europie firmy świadczące usługi leasingu operacyjnego, które ponoszą ryzyko związane z umowami na czas określony bez opcji wykupu (close-end contracts), uwzględniają zwykle w swoich kalkulacjach przeróżne upusty, rabaty, wartości rezydualne i odsetki. Nic dziwnego, że ceny różnią się znacznie w zależności od dostawcy.

Leasingowe firmy „matki” wywierają pewną presję na swoje lokalne oddziały, ale ostateczna wycena dokonywana jest właśnie lokalnie. Wszystkie odziały tych firm mają własne systemy wyceny i warunki umowy (opierając się na oczekiwanej rentowności oferty). Powyżej tego poziomu, tzn. na szczeblu regionalnym, bądź globalnym, nie można niestety oczekiwać lepszych warunków.

Nawet jeżeli leasingodawca ma przedstawicielstwa we wszystkich krajach, gdzie nasza firma dysponuje flotą, co wątpliwe, to odziały te będą niezwykle zróżnicowane – małe lub duże, silne bądź słabe, drogie lub tanie. Korzystanie w skali globalnej z jednego dostawcy nie zmniejsza kosztów administracyjnych ani też kosztów finansowych w skali danego kraju, ponieważ międzynarodowa firma leasingowa w każdym kraju, w którym świadczy usługi, ponosi lokalnie wszelkie koszty związane z prowadzeniem działalności – administracyjne, finansowe i koszty infrastruktury. A zatem przekazanie działań w ręce jednego leasingodawcy nie przynosi wymiernych korzyści finansowych ani w skali europejskiej, ani globalnej.

W czasie niedawno realizowanego w 9 krajach projektu flotowego na 3 500 pojazdach okazało się, że jedynie dwie z pięciu firm leasingowych, biorących w nim udział, były w stanie zadeklarować usługi we wszystkich krajach. Porównanie cen uzyskanych w drodze zakupu usług indywidualnie w poszczególnych krajach i w oparciu o wielu dostawców wykazało, że były one niższe o 1,7 mln euro od kompleksowej oferty pierwszego pojedynczego dostawcy i o 3 mln euro od drugiego. Te różnice mówią za siebie.

Poza tym, żaden pojedynczy dostawca nie może zaoferować najwyższego poziomu usług we wszystkich krajach. W tym kontekście najlepszym rozwiązaniem wydaje się wybór dwóch, trzech leasingodawców i stworzenie w konkretnych przypadkach warunków konkurencji cenowej pomiędzy nimi, upewniając się równocześnie, że każdy z nich gwarantuje wysoki poziom usług na szczeblu lokalnym.

Zatem na tle ogólnej sytuacji w Europie i aspektu współpracy z dostawcą rysują się następujące opcje:

1. Jeden dostawca usług na szczeblu europejskim, reprezentowany w każdym kraju.

2. Dwóch dostawców usług na szczeblu europejskim, każdy z nich świadczy usługi w danym kraju.

3. Dwóch silnych dostawców na szczeblu lokalnym.

Koncepcja korzystania z usług wielu leasingodawców jest zdecydowanie najskuteczniejsza, jako że zapewnia najlepsze ceny i jakość usług w każdym kraju, w którym prowadzimy operacje. Działania na skalę europejską będą z pewnością bardziej skuteczne, jeżeli zastosujemy strategię „działań oddolnych”, której towarzyszyć będzie efektywne, centralne zarządzanie. A stworzenie „strategicznego punktu zarządzania wieloma dostawcami”, zdolnego do wyboru najlepszych usług w poszczególnych krajach, efektywnego wdrażania i monitorowania/kontrolowania kilku dostawców z perspektywy jednego centrum koordynacyjnego w trybie bieżącym, dostarczającego skonsolidowane, jest naprawdę możliwe.

Filip Van Mullem
Fleet Logistics International

Ireneusz Tymiński
Fleet Logistics Poland