Przykłady:

• obniżenie nakładów kapitałowych, tj. leasing samochodów czy sprzętu,

• podniesienie wydajności i/lub efektywności, np. wprowadzanie danych, zarządzanie szkodowością, zarządzanie paliwem, holowanie pojazdów i naprawy karoserii,

• maksymalizacja zasobów, co było moim celem przy outsourcingu działu części dla miasta Greenwich, Connecticut.

Powody przeprowadzenia outsourcingu mającego na celu jedynie obniżenie liczby pracowników są uważane za negatywne. Nawet, jeżeli wdrożenie outsourcingu prowadzone jest z przyczyn pozytywnych, ewentualne utraty miejsc pracy wśród pracowników floty są postrzegane jako skutki negatywne. Podkreślanie pozytywnych aspektów outsourcingu w czasie trwania całego projektu ma zasadnicze znaczenie dla całej operacji.

Funkcje pozapodstawowe

Jedynie funkcje pozapodstawowe należy brać pod uwagę rozważając outsourcing. Niewskazane jest zlecanie na zewnątrz takich podstawowych funkcji, jak relacje i interakcje z kluczowymi klientami, strategie dotyczące polityki, procedur czy strategie finansowe. Obniżanie kosztów nie może być jedynym celem, ponieważ outsourcing zmierzający tylko do obniżenia wydatków może prowadzić do obniżenia poziomu wykonania. A ogólny poziom wykonania powinien być czynnikiem motywującym. Należy określić realne oczekiwania, które mają dać prawdziwe korzyści z outsourcingu funkcji. Następnie należy podjąć decyzję o tym, jak organizacja będzie mierzyła wyniki, poziom usług, koszty rzeczywiste i planowane oszczędności w porównaniu do kosztów ukrytych.

Dokładne przygotowanie RFP

Po wyraźnym zidentyfikowaniu funkcji czy usługi i podjęciu decyzji o kontroli outsourcingu należy dokładnie opracować Zaproszenie do składania ofert (Request For Proposal). Niezbędne jest opisanie specyfiki outsourcingu funkcji. Należy kontrolować kryteria procesu opracowywania. Dostawców należy poinformować o strukturze organizacji, jej działalności, ograniczeniach, i strukturze wewnętrznej oraz wszystkich podstrukturach. Należy zidentyfikować cele i zakres oraz przekazać wszystkie informacje, które mogą pomóc dostawcy w spełnieniu Państwa potrzeb.

Aby uzyskać jak najbardziej pozytywne wyniki outsourcingu należy koniecznie zapoznać się z potencjalnymi dostawcami: odwiedzić zakłady, aby osobiście zobaczyć jak prowadzona jest działalność, skontaktować się z osobami wystawiającymi referencje oraz z byłymi i obecnymi klientami. Należy opracować standardowy kwestionariusz sprawdzający wszystkie referencje - narzędzie, które pomoże w procesie oceny. Ważne jest przeprowadzenie wywiadu z wszystkimi zaangażowanymi: zarządem dostawcy i osobami wyznaczonymi do kontaktu, potencjalnymi pracownikami i personelem zajmującym się lokalizacją. Należy opracować kryteria wykonania korzystając z kompleksowego systemu punktowego do oceny RFP; jasno zdefiniować oczekiwania odnośnie usług; zbadać historię przedsiębiorstwa danego dostawcy, stabilność finansową, działalność, rozwiązywanie problemów, procedury ich rozwiązywania oraz reputację w branży. Należy przewidzieć potencjalne problemy oraz wyznaczyć osoby i określić procesy do ich rozwiązywania. Umiejętność negocjacji jest kluczowa dla sukcesu outsourcingu. W kontrakcie lub dostawie usług należy ująć zmiany korzystne dla obu stron.

Analiza struktury kosztów/płatności

Należy dokładnie zbadać strukturę kosztów i płatności; poszukać ukrytych kosztów; obliczyć planowane oszczędności w oparciu o realne oczeki-wania; upewnić się, czy zdefiniowane środki kontroli jakości są zrozumiałe dla wszystkich stron. Należy uwzględnić kontrole i bilanse oraz odpowiedni proces monitoringu.

Aby porównać działalność wewnątrz własnego przedsiębiorstwa do propozycji dostawcy należy opracować wykresy, diagramy i inne metody. Niezbędne jest zastosowanie tych samych kryteriów, które zdecydowały o outsourcing funkcji, przy zastosowaniu realnych obliczeń i analogii. Należy opracować ciągły proces oceny wykonania.

Po dokonaniu wyboru należy utrzymywać pozytywny proces wdrożenia. Konieczne jest opracowanie strategii i dokumentowanie w formie papierowej wszystkich transakcji i zmian w dokumentacjach czy zmian w kontrakcie. Należy upewnić się, czy opracowany został konkretny audyt dla wszystkich transakcji przed rozpoczęciem wdrożenia. Należy opracować poszczególne etapy realizacji outsourcingu mające zapewnić gładkie przejście oraz uwzględnić harmonogramy, wyznaczone osoby i zakresy ich obowiązków jak również metody pomiaru i oceny postępu. Ważnym czynnikiem decydującym o pomyślnym outsourcing jest zdobycie poparcia personelu, wyższego kierownictwa, klientów, pracowników i wszystkich zainteresowanych stron.

Należy uzyskać ostateczną aprobatę wyboru całego personelu dostawcy, z którym firma będzie współpracowała. Informacje należy przekazywać w sposób zrozumiały i odpowiednio często. Należy unikać nieporozumień zarówno w komunikacji pisemnej jak i ustnej. Niezbędne jest opracowanie pisemnych procedur i ich analizowanie z własnym personelem i dostawcą. W ramach pisemnych procedur należy opracować standardowe formularze.

Konieczne jest przygotowanie procesu wycofania się w razie, gdy przedsięwzięcie po prostu nie uda się.

Przykład Greenwich

Miasto Greenwich, Conn. Jest przykładem pomyślnego outsourcingu. Działalność floty zleciła na zewnątrz funkcje działu części. Pomysł spełniał pozytywne kryteria; dział części nie stanowi działalności podstawowej. Mieliśmy jasne oczekiwania: zaoszczędzenie godzin pracy i maksymalizacja zasobów. Wynik był pozytywny. Zaoszczędzone godziny pracy zostały przeniesione do podstawowych funkcji floty w wyniku, czego podniósł się poziom usług. Pracownicy floty nie musieli już szukać części, śledzić ani utrzymywać kosztownego zapasu, zajmować się sprawami magazynowania czy zamówieniami. Udało nam się nawiązać prawdziwie partnerskie relacje z naszym dostawcą przy obopólnej woli dokonywania zmian. Wyraźnie zdefiniowana struktura płatności z audytami i kontrolami umożliwia łatwe rozliczenia.

Dzięki ostrożnemu planowaniu i wdrożeniu outsourcing pozapodstawowych funkcji floty może mieć pozytywny wpływ na całą działalność przedsiębiorstwa. Można przyczyniać się do zmian - albo zostać z tyłu.

Elizabeth Linck
CFM, dyrektor floty
w mieście Greenwich, Connecticut

Outsourcing Magazine