Aby zredukować koszty przedsiębiorstwa, należy je najpierw zmierzyć i przeanalizować. Najbardziej zasadne wydaje się generowanie oszczędności tam, gdzie firma wydaje najwięcej. W zależności od branży mogą to być np. koszty surowców, logistyki czy koszty osobowe. Skupiając się na tych ostatnich, nie trudno zgadnąć, że największe korzyści dają zwolnienia pracowników. W praktyce to rozwiązanie nie jest jednak takie oczywiste. Należy bowiem dokładnie określić, gdzie i o ile redukować zatrudnienie. Aby to osiągnąć, trzeba przeprowadzić etatyzację stanowisk pracy. Następne kroki to zaprojektowanie procesu redukcji, spełnienie wymogów formalno-prawnych, zakomunikowanie i przeprowadzenie zwolnień. Warto zrobić to na taką skalę, by nie zagrozić ciągłości i poprawności realizowanych procesów i nie ryzykować np. obniżki poziomu świadczonych usług czy produkowanych wyrobów. Innymi słowy – to proces niełatwy i kosztowny, ze względu na wypłaty odpraw. Niesie on też ze sobą pewne ryzyka. W rezultacie redukcja zapewnia faktyczne oszczędności finansowe dające się ocenić raczej w perspektywie długookresowej.
Według danych GUS, większość firm realizując plany oszczędnościowe, dokonała redukcji kosztów osobowych, głównie przez zmniejszenie liczby pracowników. Liczba zatrudnionych w sektorze przedsiębiorstw w Polsce spadła z rekordowego poziomu 5 406,4 tys. osób w październiku 2008 r. do 5 270,3 tys. osób w sierpniu 2009 r. W okresie zaledwie 10 miesięcy jest to ponad 2,5-proc. spadek liczby zatrudnionych. W tym samym czasie stopa bezrobocia wzrosła o 2 punkty procentowe (do 10,8%), czyli przybyło 336,7 tys. zarejestrowanych bezrobotnych. Prognozy GUS mówią o dalszym wzroście bezrobocia do 13% na koniec 2009 r.
Podsumowując, zwolnienia pracowników były głównym sposobem redukcji kosztów, a sytuacja na rynku pracy jest chyba najbardziej ewidentnym przejawem pogorszenia się sytuacji ekonomicznej w kraju.

Zamiast redukcji
Czy redukcja zatrudnienia jest rzeczywiście najlepszą i jedyną drogą ograniczenia kosztów przedsiębiorstwa? Na pewno w żaden inny sposób nie osiągniemy tak znacznego zmniejszenia stałych kosztów osobowych, tj. pensji i świadczeń na rzecz pracowników wraz z dodatkowymi obciążeniami prawno-formalnymi (ZUS, Fundusz Socjalny, PFRON itp.). Nawet konieczność wypłat jednorazowych, często wysokich odpraw dla zwalnianych, nie odstrasza zarządów firm od wyboru odchudzania składu osobowego jako metody redukcji kosztów. Inne inicjatywy obniżające koszty osobowe podejmuje się rzadko. A warto rozważyć takie działania, jak: - zmiana organizacji czasu pracy, by np. zredukować liczbę kosztownych nadgodzin;
- restrukturyzacja systemu wynagradzania celem jego uproszczenia i uelastycznienia;
- obniżka wynagrodzeń; czasowa redukcja wymiaru etatów;
- wprowadzenie urlopów bezpłatnych/przestoju;
- redukcja kosztów i podniesienie efektywności przez outsourcing wybranych, niekluczowych dla przedsiębiorstwa procesów i funkcji;
- analiza i wdrożenie rozwiązań systemowych mających na celu zredukowanie absencji;
- działania na rzecz zmniejszenia poziomu rotacji.

Przeprowadzenie tych działań jest jednak dość czasochłonne, wymaga wcześniejszej analizy, doświadczenia i wiedzy, czyli w rezultacie często wsparcia zewnętrznego. Ale przecież programy restrukturyzacji zatrudnienia i redukcji etatów w zasadzie zawsze realizowane są przy pomocy wyspecjalizowanych firm doradczych.

Zwalniać najsłabszych czy najdroższych?
Jest oczywiste, że to, czy firma przetrwa i wyjdzie z kryzysu obronną ręką zależy od ludzi, którzy nią zarządzają. To menedżerowie tworzą i wdrażają rozwiązania, które decydują o być albo nie być danej firmy. Ich odpowiedzialność uzależniona jest od miejsca w strukturze i ciężaru gatunkowego podejmowanych decyzji. To właśnie ich wiedza, przygotowanie i styl zarządzania są kluczowe dla skutecznego wdrażania systemowych rozwiązań naprawczych.
Jednocześnie kadra kierownicza i wypłacane jej wynagrodzenia stanowią jedną z bardziej znaczących pozycji w strukturze kosztów osobowych. Czasem koszt zatrudnienia jednego dyrektora wraz z jego pakietem benefitów równy jest kosztowi zatrudnienia kilkudziesięciu pracowników liniowych. Warto być pewnym, że inwestycja w postaci uposażenia menedżera przynosi organizacji zwrot, a jego praca i rezultaty budują, a nie rujnują wartość firmy. Potwierdzenie tego jest możliwe dzięki trafnym i rzetelnym narzędziom diagnozowania efektywności pracy kadry kierowniczej.
Zatem zamiast automatycznego „cięcia głów” tam, gdzie jest ich najwięcej, należy nie tylko przeprowadzić etatyzację, wykorzystywać wewnętrzne i/lub zewnętrzne benchmarki, ale i zweryfikować strukturę zarządzania oraz stanowiska kierownicze.

Plusy i minusy
Do korzyści płynących z oszczędności generowanych drogą zwolnień pracowników, oprócz wspomnianej szybkiej i głębokiej redukcji stałych kosztów osobowych, zaliczyć też można okazję do wyłonienia nowych menedżerów i liderów. Awansując i zastępując starszych (i droższych) kolegów, osoby takie dostają szansę wykazania się, sprawdzenia w nowych rolach i trudnych okolicznościach, a tym samym możliwość rozwoju i aktywnego zaangażowania.
Nie dzieje się to oczywiście samo. Taki pozytywny, z punktu widzenia pracodawcy, scenariusz możliwy jest do realizacji wtedy, gdy firma dobrze zidentyfikuje ludzi z wysokim potencjałem menedżerskim, udzieli im wsparcia, a następnie doceni i nagrodzi wyniki ich pracy.
Zmniejszenie popytu, redukcja zamówień, a tym samym pogarszająca się sytuacja firmy są często zimnym prysznicem, który w rezultacie może okazać się dla organizacji zbawienny. Konieczność redukcji zatrudnienia przy jej prawidłowym zakomunikowaniu i przeprowadzeniu bywa silnym stymulatorem dla pozostałych pracowników, okazją do wyeliminowania negatywnych praktyk zarządczych, korekty zachowań i postaw, silnej mobilizacji i zapewnienia dbałości w postępowaniu, które są niezbędne dla przetrwania organizacji i zapewnienia jej prawidłowego działania.
Najczęstsze minusy redukcji zatrudnienia, wynikające głównie ze sposobu ich przeprowadzenia, to:
- pogorszenie atmosfery, spadek morale i wzrost stresu pracowników;
- obniżka poziomu zaangażowania pracowników i wzrost absencji chorobowych;
- zmniejszenie satysfakcji personelu i pogorszenie wizerunku pracodawcy na rynku;
- zwiększenie rotacji pracowników, w tym odejście tych cennych osób (menedżerów, liderów zmian), które mogłyby wnieść wysoką wartość w wyprowadzaniu firmy na prostą.

Wnioski z lekcji „kryzys”
Warto wyciągnąć naukę z obecnej sytuacji. Zarządy firm przy wsparciu działów personalnych i/lub zewnętrznych konsultantów powinny opracować i wdrożyć taki model organizacji i systemy zarządcze, które w przyszłości oszczędzą konieczności masowych zwolnień. Nowoczesne, efektywne firmy działają w oparciu o elastyczny model kadrowy, umożliwiający stosunkowo łatwe, szybkie i bezbolesne dostosowanie kosztów osobowych do zmieniającej się sytuacji gospodarczej, skali działania i kondycji organizacji. Na taki elastyczny model kadrowy składają się:
- optymalny poziom zatrudnienia zdefiniowany przez rzetelną etatyzację stanowisk;
- narzędzia do pomiaru produktywności;
- efektywne planowanie kadrowe;
- elastyczne modele organizacji czasu pracy;
- system wymiany stanowisk pracy (wielozadaniowi pracownicy);
- zastosowanie elastycznych form zatrudnienia (pracownicy tymczasowi, umowy na czas określony);
- outsourcing niekluczowych funkcji i procesów;
- minimalizacja i odchudzenie administracji;
- elastyczny system wynagradzania powiązany z wynikami firmy.

Trzeba mieć nadzieję, że obecna sytuacja zachęci udziałowców i zarządy przedsiębiorstw, aby taki model wdrażali w swoich firmach. Jego powszechność zapewni łatwiejsze przechodzenie przez następne trudne czasy.

Witold Krajewski
współwłaściciel firmy Upturn