Na bardziej liberalnym rynku utrzymywanie kosztownych służb zaplecza, socjalno-bytowych czy remontowych nie znajdowało uzasadnienia. Dlatego od początku lat 90. firmy energetyczne zaczęły upraszczać swoje struktury i koncentrować się na zasadniczej działalności, oddając niektóre funkcje w outsourcing.
Badania przeprowadzone przez firmę doradczą BPI Polska w latach 2006–2008 objęły 18 firm sektora energetycznego w Polsce, w tym 10 spółek prywatnych i 8 spółek publicznych. Ich celem było określenie stanu zarządzania w tych firmach. Udział w badaniach brali zarówno przedstawiciele kadry kierowniczej, jak i pozostałych grup pracowników.

Spokojni elektrycy
Spośród funkcji pomocniczych, niepowiązanych bezpośrednio z działalnością produkcyjną, najchętniej wyprowadzano na zewnątrz działalność transportową, opiekę medyczną, sprzątanie i ochronę zakładów. Dotyczyło to 80% przebadanych przedsiębiorstw. Jeżeli chodzi o działalność okołoprodukcyjną, równie dużej części spółek dotyczyły wydzielenia zespołów wykonawstwa remontowego o specjalizacji elektrycznej oraz, w nieco mniejszej liczbie, remontów mechanicznych. Tak duża popularność wydzielenia zespołów elektrycznych może być pochodną wysokiego poziomu specjalizacji i świadomości popytu rynkowego na tego typu usługi. Powodowało to, że elektrycy czuli się stosunkowo bezpiecznie. Mieli bowiem świadomość, że znajdą na rynku zewnętrznym dodatkowe zamówienia, nie tracąc jednocześnie popytu na swoje usługi z elektrowni i elektrociepłowni. Powodzeniem cieszyły się też spółki pracownicze o profilu elektrycznym.
W ponad połowie badanych przedsiębiorstw doszło do wydzielenia ośrodków wczasowych i stołówek zakładowych. Tam, gdzie było to możliwe, dochodziło do centralizacji zakupów węgla, największego składnika kosztowego w bilansie zakupów energetyki.
Stosunkowo najpóźniej doszło do wydzielania działalności sprzedażowej, księgowej, informatyki, zakupów biurowych czy też zespołów inżynieryjnych. Były one w większości sytuacji konsekwencją i bodźcem integracji spółek energetycznych w ramach większych grup, dla których ze względu na korzyści skali opłacalne stawało się scentralizowanie działalności o charakterze niebezpośrednio produkcyjnym.
Wśród ankietowanych przedsiębiorstw rzadko dochodziło natomiast do wydzielenia tych funkcji w sytuacji pojedynczego przedsiębiorstwa, gdyż korzyści wynikające z ich uzewnętrznienia nie były łatwo kompensowane wzrostem efektywności, a ich procesowy charakter wymuszał bardziej zaawansowane mechanizmy koordynacyjne.
W stosunku do niektórych funkcji, na przykład nawęglanie czy też odpopielanie, wydzielenia były rozpatrywane pod kątem zapewnienia bezpieczeństwa operacyjnego przedsiębiorstwa. Istotne było ryzyko stania się przedmiotem szantażu ze strony podwykonawców. Panując nad tymi krytycznymi z punktu widzenia procesu produkcyjnego etapami, dostawcy mogliby wymusić wyższy poziom płatności lub kompensować go jego niższą jakością. Dlatego w praktyce nie doszło do takich rozwiązań.

Przyczyny wydzieleń
Z perspektywy dyrektorów i prezesów wielkich przedsiębiorstw państwowych, wydzielenia pozwalały na ograniczenie presji społecznej, będącej skutkiem przerośniętych zespołów pracowników, w skład których wchodziły również grupy o charakterze roszczeniowym.
– Co powodowało wydzielenia? Przekonanie, że im mniej ludzi, tym mniej problemów. Gdy ludzie wyjdą do spółek, to będzie mniejsza presja na zarządzających – mówi członek zarządu jednej z firm, bezpośrednio odpowiedzialny za wydzielenia. – A potem był to też fenomen mody. Poza tym, świadomość, że dużo łatwiej zapanować nad pracownikami utrzymania ruchu, którzy są zdyscyplinowani, niż nad remontowcami, którzy byli zawsze trudniejsi. Stu remontowców przyjdzie pod biuro w ciągu dnia, a zmianowców w zakładzie jest zawsze dużo mniej w jednym czasie. Remontowcy zawsze mieli pretensje, żądali przywilejów, robili łaskę – dodaje.
Większość spośród ankietowanych przedstawicieli kadry kierowniczej potwierdza, iż koncentracja na działalności podstawowej była najważniejszym powodem, dla którego ich spółki decydowały się na wydzielenia (38% wskazań). Również podniesienie konkurencyjności i efektywności działania (15% głosów) były wysoko ocenione i naturalnie łączyły się dla przedstawicieli badanej grupy z potrzebami zmniejszenia zatrudnienia.
Natomiast dla pozostałych pracowników na pierwszy plan wysuwają się powody oszczędnościowe i te, które są związane ze zmniejszeniem zatrudnienia, będące jednocześnie wyrazem presji właścicielskiej. Razem reprezentują najwyższą liczbę wskazań. Tak więc, ocena menedżerów wiąże się przede wszystkim ze zmianą strukturalnej sytuacji firmy, ocena pracowników zaś koncentruje się na konsekwencjach decyzji: ograniczeniu zatrudnienia i oszczędnościach.
Dzięki zmianom, zarówno kadra kierownicza, jak i pracownicy mogli skoncentrować się na działalności podstawowej, co jeden z dyrektorów remontów skomentował w następujący sposób:
– Wydzielenie działalności pomocniczej uwolniło zdolność do innowacji, koncentrację na usprawnieniu swojej działalności, zamiast na wydawaniu rękawic roboczych i kontroli grafików. W wyniku tego awarie, usterki, koszty zaczęły spadać.

Outsourcing a efektywność
Z badania ankietowanych przedsiębiorstw wynika, iż skala wydzieleń ulegała zdecydowanemu przyśpieszeniu w przedsiębiorstwach sprywatyzowanych. O ile zakłady państwowe potrzebowały średnio nieco ponad 5 lat na wyprowadzenie funkcji statystycznej, o tyle po prywatyzacji okres ten skracał się do 3 lat. Dla czynności niezwiązanych z produkcją, np. sprzątanie, ochrona itp., wielkości te wynoszą odpowiednio około 3,5 oraz 2,5 roku. Różnica staje się natomiast bardzo duża przy działaniach okołoprodukcyjnych. W przedsiębiorstwach państwowych potrzeba na to średnio prawie 10 lat, tymczasem w firmach prywatnych proces ten następuje statystycznie w mniej niż 4,5 roku.
Outsourcing stał się szansą na stopniowe urynkowienie energetyki. W szczególności pozwolił wykorzystać przerośnięty potencjał funkcji pomocniczych, które mogły odnajdywać nowe rynki zbytu i odciążyć jedynego klienta, jakim była dotychczas spółka matka.
W ocenie wpływu wydzieleń na podniesienie efektywności spółek energetycznych, podstawowa oś różnicy zdań przebiega między pracownikami i kadrą kierowniczą. Dla menedżerów wydzielenia, jakkolwiek niedoskonałe, w dużej mierze spełniły swoją funkcję. Dla pracowników rozdźwięk między stanem, jakiego oczekiwali, a tym, jaki jest faktyczny, stał się ogromny.
Pracownicy wydzieleni z zakładów, poddani ocenie rynku oraz funkcjonujący w nowych realiach organizacyjnych, stawali się często dwukrotnie bardziej produktywni w stosunku do sytuacji wyjściowej. Oderwanie od monolitycznych struktur pozwalało stopniowo uelastyczniać systemy i struktury: podwyżki wynagrodzeń musiały być skorelowane ze wzrostem produktywności i konkurencyjnością zakładu; wprowadzano wynagrodzenie oparte o efektywność i wyniki. Nie dziwi zatem, że z perspektywy stabilnej sytuacji elektrowni czy elektrociepłowni przejście do spółki córki, poddanej ciągłej presji rynkowej, mogło być dla pracowników trudnym doświadczeniem.
Uderza zależność wydzielonych zespołów od rynku spółki matki. Tam, gdzie nowo powstałe firmy osiągnęły rynkowy sukces, był on zasługą dywersyfikacji klientów, stopniowego zmniejszania zależności od swojego pierwotnego żywiciela. Aby było to możliwe, wydzielane zespoły przechodziły ścieżkę edukacyjną, w której klient i rynek pełniły rolę wyzwalającą potencjał poprawy efektywności.

Przekonany lider potrzebny
Na pytanie dotyczące celowości dalszych wydzieleń odpowiedzi rozkładają się prawie równomiernie na „tak” i na „nie”, z nieznaczną przewagą odpowiedzi: „tak” (51%). Podobnie jak przy ocenie efektywności wydzieleń, tak i tutaj zdanie kadry zarządzającej różni się zasadniczo od zdania pracowników. Kierownictwo ma pozytywny stosunek do tego narzędzia (65% wskazuje na konieczność stosowania go w przyszłości), sceptyczni pozostają pracownicy (tylko 29% odpowiedziało „tak”).
Jak pokazują odpowiedzi na pytanie dotyczące barier dla kolejnych etapów wydzielania działalności, dwa elementy: przekonany lider i perspektywy rynkowe, są uznawane za główne warunki sukcesu dla wydzielenia. Jako główną barierę ankietowani podają opór społeczny, który paraliżował wydzielenia.
Spółki prywatne, które w o wiele większym stopniu zaangażowały się w procesy wydzielania działalności, w dalszym ciągu doceniają wagę tego narzędzia dla zwiększania efektywności wewnętrznej. Jednak kolejne wyprowadzenia stają się bardziej skomplikowane technicznie i organizacyjnie. Po wyodrębnieniu funkcji pomocniczych i utrzymania remontowego, stosunkowo oczywistych z punktu widzenia restrukturyzacji, kolejną sferą podlegającą wydzieleniu będzie zaplecze administracyjne. Finanse i księgowość, IT, kadry i płace to funkcje, które na świecie bardzo często są przedmiotem outsourcingu. Warunkiem powodzenia ich wydzieleń będzie płynna organizacja wewnętrzna, ukierunkowana na procesy, a konsekwencją – wzrost produktywności pracy. Outsourcing zaplecza administracyjnego będzie też coraz częściej pochodną procesów integracyjnych i centralizacji wielu funkcji na poziomie grup energetycznych. Aby było to możliwe konieczne będzie dalsze usprawnienie wewnętrznych systemów zarządzania.

Przyszłość zależy od jakości
Badania BPI Polska pokazują, że zmiany związane z wydzieleniami w spółkach sektora energetycznego były wprowadzane w sposób bardzo ostrożny i często uzależniany od opinii społecznej. Tym niemniej powoli wyczerpuje się potencjał outsourcingu jako narzędzia efektywnych zmian. Główną przyczyną takiego stanu rzeczy jest specyfika sektora – nie wszystkie funkcje można bezpiecznie wydzielać. Należy liczyć się z tym, że procesy, takie jak nawęglanie, odpopielanie, podlegają szczególnej ochronie. Natomiast w sytuacji konsolidujących się grup energetycznych rosnące znaczenie będzie miała centralizacja i wspólne korzystanie z usług: księgowość, zarządzanie kadrami, IT, inżynieria.
Drugim, być może ważniejszym, elementem, rzadziej branym pod uwagę przez zarządzających spółkami, jest rosnące znaczenie czynnika jakościowego. Outsourcing przyczynił się do znaczącego zwiększenia efektywności firm i umożliwił dostosowanie stanów liczbowych kadr do rzeczywistych potrzeb. Coraz częściej potrzeba zmian będzie dotyczyła umiejętności i wiedzy pracowników, a nie tylko ich liczby. Firmy muszą więc odwołać się do nowych narzędzi, które w sferze organizacyjnej zapewnią ich pożądany rozwój.
Według diagnozy BPI Polska, do najważniejszych przeszkód w rozwoju firm z branży energetycznej należą przede wszystkim: duża liczby pracowników o wysokiej średniej wieku w sektorze, brak efektywnych mechanizmów przyciągania młodych, archaiczny model awansu i wynagradzania. Firmy decydujące się na wdrażanie outsourcingu powinny jednocześnie skupić się na budowaniu kompetencji swoich pracowników, a także na szukaniu i szkoleniu swoich przyszłych kadr. Bez takiego podejścia outsourcing nie pozwoli wykorzystać pełnego potencjału wspierania rozwoju przedsiębiorstwa.

Michał Kurtyka, prezes firmy doradczej BPI Polska