Accenture prowadzi regularne i zakrojone na szeroką skalę badania zarządzania łańcuchem dostaw w firmach. Pozwalają one weryfikować i pogłębiać obserwacje i wnioski z realizowanych przez zespoły Accenture licznych projektów z tej dziedziny. W ostatnim sondażu, przeprowadzonym w 2008 r., wzięło udział półtora tysiąca przedstawicieli wyższego kierownictwa z ponad 600 firm reprezentujących dziesięć różnych branż. Warto zaznaczyć, że połowę ankietowanych stanowiły organizacje z rocznymi obrotami przekraczającymi miliard dolarów. Wśród badanych dominowały firmy amerykańskie oraz europejskie.
Celem badania było znalezienie odpowiedzi na pytanie, jak firmy organizują i zarządzają swoimi łańcuchami dostaw dla osiągnięcia najlepszych rezultatów. Wnioski miały identyfikować praktyki biznesowe dotyczące zarządzania łańcuchem dostaw wyróżniające firmy przodujące, jak również pokazać kwestie związane z outsourcingiem logistycznym.

Presja na elastyczność
Ostatnie badanie było o tyle istotne, że zostało przeprowadzone w chwili pojawienia się symptomów kryzysu finansowego. Jedną z cech tego kryzysu jest zmienność warunków ekonomicznych, w których firmy prowadzą swój biznes, a tym samym warunków funkcjonowania ich łańcuchów dostaw. Gwałtowne zmiany w dostępności oraz cenie podstawowych surowców, duże wahania kursów walut, zawirowania rynków finansowych wpływające na dostępność finansowania bieżącej działalności firm – oto główne wyzwania stojące przed przedsiębiorstwami. Z drugiej strony obserwujemy także pogłębienie i przyspieszenie zjawisk już wcześniej odnotowywanych – m. in. rozwoju nowych kanałów komunikacji z klientem oraz dystrybucji towarów.
Wszystkie powyższe zmiany i zjawiska wywołały ogromną presję na podstawy zarządzania łańcuchem dostaw, czyli sposób w jaki firmy planują swoje operacje, zaopatrują się w niezbędne surowce, materiały i usługi oraz produkują i dostarczają towary (cykl Plan-Buy-Make-Move). W obecnych warunkach przodujące firmy kładą nacisk głównie na zwiększenie elastyczności łańcucha dostaw i optymalizację aktywów zaangażowanych w realizację procesów logistycznych. Tak by umożliwić dynamiczne dostosowywanie się do zmian oraz zwiększenie efektywności finansowej.
Według badań Accenture oraz obserwacji projektowych, łańcuch dostaw może stanowić od 50 do 70 % kosztów prowadzenia biznesu oraz angażować nawet połowę wszystkich dostępnych dla firmy aktywów. Łańcuch ma również zasadniczy wpływ na obsługę klienta oraz poziom sprzedaży. I to jest coraz powszechniej dostrzegane: zdecydowana większość respondentów (89 %) przyznała, że dynamika, elastyczność i efektywność łańcucha dostaw jest jednym z podstawowych warunków powodzenia rynkowego. Co więcej, uczestnicy badania mówili również o rosnącym znaczeniu tego obszaru. Można to ująć dobitnie – dynamiczny, elastyczny i efektywny łańcuch dostaw jest nie tylko niezbędny dla sukcesu firmy, ale przejście bez niego obronną ręką przez obecne zawirowania jest wręcz niemożliwe. Tradycyjny model łańcucha po prostu nie sprawdza się w dzisiejszym, tak zmiennym otoczeniu.

Siedem praktyk
W rezultacie przeprowadzonych badań udało nam się zidentyfikować siedem praktyk biznesowych, wspólnych dla firm odnoszących sukces w zarządzaniu łańcuchem dostaw. Ich stosowanie oznacza operowanie dynamicznym, elastycznym i efektywnym łańcuchem dostaw.
Cztery ze zidentyfikowanych praktyk koncentrują się na strategicznym dopasowaniu łańcucha dostaw do celów firmy.

1. Jasny algorytm tworzenia wartości. Firmy, które określimy jako „mistrzów łańcucha dostaw” wiedzą, jak tworzyć wartość dla swoich klientów (co klienci cenią w ich produktach bądź usługach, jak korzystają z poszczególnych cech produktu oraz ile są w stanie za to zapłacić). Co więcej, mistrzowie wiedzą co zrobić, żeby tę wartość jeszcze zwiększać w przyszłości. Tę wiedzę nazywamy „algorytmem tworzenia wartości”. Składa się on z dwóch zasadniczych elementów:
a.Sposób kreowania wartości – każda firma ma do wyboru kilka sposobów na kreowanie wartości dla klienta. Wśród wyróżniających się metod możemy wymienić m.in. szybkość dotarcia do rynku z nową ofertą produktową, szerokość oferowanego asortymentu oraz konkurencyjność cenową. Każdy z tych obszarów wymaga innej charakterystyki łańcucha dostaw. Stąd też konieczność wyboru obszaru koncentracji oraz konsekwentne budowanie odpowiednich cech łańcucha umożliwiających osiągnięcie zróżnicowania.
b.Sposób osiągnięcia wzrostu – chodzi tu o wybór takich segmentów klientów, produktów oraz kanałów dystrybucji, które dają szansę na najszybszy wzrost. Mistrzowie wiedzą, na jakich klientach się koncentrować, aby przyniosło to najlepsze efekty.

2. Łańcuch dostaw jako system tworzenia wartości. System tworzenia wartości składa się z trzech głównych elementów: mega-procesów – od idei do realizacji produktu, od zamówienia do dostawy oraz obsługa i zwroty, partnerów oraz przepływów. Dzięki tej szerszej perspektywie firmy dysponują większą gamą działań innowacyjnych i doskonalących obszar operacyjny. Jednak, aby stworzyć taki system firma musi pokonać szereg barier – od organizacyjnych do kulturowych.

3. Łańcuch dostaw nastawiony na zróżnicowaną obsługę segmentów klientów. Firmy o najlepiej działających łańcuchach dostaw różnicują swych klientów dostosowując poziom obsługi logistycznej dla poszczególnych ich grup. Pozwala to uniknąć przeinwestowania lub też nadmiernych, nieuzasadnionych kosztów w dziedzinach przynoszących firmie znikomą wartość. Algorytm tworzenia wartości składał się m.in. ze sposobu osiągnięcia wzrostu, którego wybór pozwalał na skupienie się na najbardziej „wartościowych” klientach, kanałach dystrybucji itp. We wnioskach z badań Accenture podkreślana jest konieczność zróżnicowania obsługi poszczególnych segmentów klientów, co jest praktykowane przez mistrzów łańcucha dostaw.

4. Optymalizowanie architektury łańcucha dostaw. Wiedząc już, w jaki sposób sprzedaż dla poszczególnych segmentów klientów tworzy wartość oraz jaką obsługę im zaproponować, firma musi stworzyć zasoby i umiejętności niezbędne do wytworzenia i dostarczenia produktów (usług) dostosowanych do potrzeb danego segmentu. Takie odpowiednio zorganizowane zasoby i umiejętności określamy mianem architektury łańcucha dostaw. Musi ona być zaprojektowana z uwzględnieniem poniższych charakterystyk:
- Architektura pozwala na zróżnicowanie obsługi przy jednoczesnej prostocie i efektywności kosztowej
- Architektura koncentruje się na zapewnieniu dostarczenia wartości, a nie na posiadaniu aktywów – to właśnie tu podejmowane są decyzje outsourcingowe. Przodujące firmy odchodzą od zarządzania zasobami w kierunku kontroli procesu – jego jakości, poziomu obsługi oraz efektywności kosztowej. Realizacja takiego podejścia wymaga od firm zrozumienia, które z ich aktywów są podstawą do tworzenia i dostarczania wartości. Również zrozumienia, który z procesów i zaangażowanych weń aktywów, powierzony zewnętrznemu partnerowi w przypadku złego wykonania będzie miał natychmiastowe negatywne przełożenie na firmę - jej reputację i wynik finansowy. Na tej podstawie można podejmować decyzje o zakresie outsourcingu logistycznego, czyli jakie procesy i w jakim wymiarze przekazywać partnerom (pamiętajmy, że partnerzy są częścią systemu tworzenia wartości – szerszego ujęcia łańcucha dostaw).
- Elastyczność architektury jako sposób na ograniczenie ryzyka. Na świecie obserwujemy coraz więcej zjawisk mogących zakłócić pracę łańcucha dostaw. Dlatego tak ważne jest zastosowanie mechanizmów pozwalających np. na szybkie zorganizowanie dostaw dla nowego źródła popytu.

Pozostałe trzy praktyki koncentrują się na realizacji procesów łańcucha dostaw – zdolności do zamiany strategii w praktykę biznesową realizowaną rutynowo i bezproblemowo. Te praktyki to:

5. Selektywne inwestowanie w rozwój wybranych obszarów łańcucha dostaw przynoszących najwyższą wartość. Omawiając jedną z poprzednich praktyk wspomnieliśmy o sposobie kreowania wartości. W znacznej mierze wybór tego sposobu determinuje obszary łańcucha dostaw, na których firmy muszą się skupić. Tak np. perfekcyjna obsługa klienta wymaga koncentracji i prześcignięcia konkurentów w realizacji zamówień oraz obsługi i zwrotów.
6. Zastosowanie systemów informatycznych. Systemy muszą być zdolne do dostarczenia szczegółowych danych dla każdego z obszarów łańcucha dostaw. Zarządzanie łańcuchem wysoce efektywnej firmy wymaga najwyższej koordynacji i synchronizacji. Decyzje muszą być podejmowane w każdym z punktów łańcucha, bezkonfliktowo. Służą temu m.in. systemy do zarządzania efektywnością procesów.
7. Właściwe zasoby ludzkie zaangażowane w łańcuch dostaw. Zaangażowanie w realizację procesów osób odpowiednio wyszkolonych, dysponujących odpowiednimi umiejętnościami i cechami. Prowadzenie perfekcyjnego łańcucha dostaw wymaga od ludzi nowych umiejętności. To z kolei wymaga odpowiednich treningów i narzędzi.

Firmy doskonalące się w tych siedmiu obszarach będą lepiej przygotowane do rozwoju nowych produktów, sourcingu, produkcji i dystrybucji najlepszych produktów po najkorzystniejszym koszcie. Będą również zwiększać przychody, zyski oraz wartość dla akcjonariuszy szybciej od konkurencji.

Piotr Dura, menadżer ds. zarządzania łańcuchem dostaw, Accenture