W strategii Państwa firmy outsourcing jest obecny od dawna. Sprowokuję i spytam, czy decyzja o świadczeniu tych usług sprawdziła się?

ComputerLand tak na prawdę zajmuje się outsourcingiem od 2001 roku. Razem z jednym z zewnętrznych doradców z „wielkiej piątki” opracowaliśmy plany rozwoju strategicznego ComputerLandu. Analiza wykazała, że ten segment rynku będzie stale i stosunkowo szybko rósł. Zatem w wyniku tego projektu wewnątrz ComputerLandu utworzyliśmy specjalny dział, którego celem było zajmowanie się właśnie outsourcingiem. Cóż, jak to często bywa na początku, pionierzy mają strzały w plecach. Byliśmy jednymi z pierwszych, którzy ruszyli na polskim rynku z tego typu usługami. I nie żałujemy.

Czy w okresie, który minął od tego czasu, zaszły w branży jakieś znaczące zmiany? Czy zmieniły się standardy?

Na pewnym poziomie, tzn. w przypadku dużych, zaawansowanych projektów – raczej nie. W zasadzie niezmienna jest długość kontraktu, podobne są oczekiwania i sam sposób realizacji kontraktu. Ale nie należy się temu dziwić, my jeszcze operujemy wzorcami rozwijającego się, niedojrzałego rynku. I podobnie nie zmieniło się zbytnio podejście do tego narzędzia – to jest o tyle złożony proces, jest tyle grup interesów w samej organizacji, że wciąż departamenty IT widzą zagrożenie w outsourcingu. Nie jest to reguła, ale nierzadko musimy tłumaczyć ludziom, jak dzięki outsourcingowi zmienia się model operacyjny ich pracy – ludzie zaczynają zajmować się tym, co jest ich kluczowymi zadaniami, i przestają być back office'em dla organizacji, przestają być pomijani w budżecie. Mają szansę odnaleźć swoje miejsce tam, gdzie rzeczywiście są do tego predysponowani. Trywializując, dyrektor finansowy przestaje patrzeć na nich złym okiem. Moje spostrzeżenia wskazują, że ten rynek się zmienia, dojrzewa.

I rośnie?

IDC twierdzi, że skumulowany wzrost rynku jest na poziomie 23%. Z moich analiz wynika, że przyrost jest większy. Oczywiście są różne obszary, w których ten wzrost może być różny, choćby tak, jak jest w najwolniej adaptowanym przez polskie firmy modelu ASP (Application Service Providing) – po prostu ciężko się organizacjom zdecydować na oddawanie własnych danych na zewnątrz. Bo to ponoć niebezpieczne, a to nie jest zbyt racjonalne podejście. Przecież większość przecieków w firmie pochodzi z wewnątrz, a tylko kontrakt z outsourcerem może w momencie takiego zdarzenia stanowić jakiekolwiek zabezpieczenie przed jego skutkami. Szybko rozwija się natomiast rynek usług desktop outsourcingu, rozumianego jako opiekowanie się stanowiskiem pracy. Tu przede wszystkim nastąpiła ewolucja usług serwisowych w kierunku dostosowania się do potrzeb nie tyle całej organizacji klienta, ile specyfiki pojedynczego stanowiska pracy. Każdy potrzebuje innej funkcjonalności innego sprzętu. Innego członek zarządu, innego księgowa. Rola usługodawcy sprowadza się do zapewnienia, że to dane stanowisko będzie działać w określonym reżimie czasowym i z określonymi parametrami wynikającymi z umowy SLA.

Czy w najbliższym czasie można się spodziewać dużych, zaawansowanych kontraktów outsourcingowych?

Podam przykład naszego klienta, którego model podejścia do zagadnienia mnie osobiście bardzo się podoba – mówię o elektrowni Połanieck. Tamtejszy dział IT w pełnym zakresie obsługiwał zakład (nawet w zakresie obsługi systemów finansowo-księgowych czy kadrowo płacowych). W wewnętrznym dziale są jednak kwestie budżetu, rozliczeń, analiz wydajności itp. Wolą zarządu najpierw nastąpiło wydzielenie IT jako osobnej, podległej spółki. Przede wszystkim w celu większej przejrzystości kosztów. Następnie zarząd zakładu podjął decyzję o sprzedaży spółki. Nam udało się wygrać przetarg, reszta odbyła się na zasadzie klasycznego modelu przejmowania spółek. Wnieśliśmy nasze know how, odpowiednie narzędzia, technologie i dzięki temu spadły koszty obsługi, a rentowność elektrowni sumarycznie rośnie. To klasyczne BPO obejmujące kilka procesów łącznie z desktop managementem, network managementem, a nawet HR. Tego typu kontrakty z pewnością będą coraz częstsze, ponieważ coraz więcej firm idzie właśnie w tym kierunku. Próbują wydzielać „zbędne” działy lub od razu poszukują partnera do outsourcingu.

Gdzie najszybciej, Pana zdaniem, rośnie zapotrzebowanie na usługi outsourcingowe?

Ciężko określić jeden, w kontekście całości rynku, ale jeśli chodzi o branżę IT, to najszybszy stożek wzrostu jest jednak w najprostszych usługach. Po prostu coraz więcej firm przekonuje się, że są to procesy powtarzalne, niestanowiące zagrożenia, więc z chęcią je oddają – razem z ludźmi, a nawet ze środkami trwałymi (co w końcu w pewnym sensie może być nawet znacznym zastrzykiem kapitału).

Ale nawet na poziomie zarządów, i to w dużych firmach, wciąż jest problem, jak podejść do outsourcingu.

Trudność polega na tym, żeby zarząd miał określone w strategii firmy, co tak na prawdę z tym outsourcingiem zrobić. Miał na niego pomysł. A potem, żeby był adwokatem tego pomysłu, żeby komunikował go niżej w hierarchii organizacji, zaszczepiał. Posiadał strategię długoterminową, koncentrującą się na pytaniu: Co dzięki temu chcemy osiągnąć? To jest zasadnicze pytanie. Co ma być efektem outsourcingu. Nawet jeśli ma to być „jedynie” redukcja kosztów operacyjnych działu IT, to trzeba to określić. zbadać potrzeby i możliwości i na ich podstawie podjąć właściwą decyzję. Outsourcing, jak ja go nazywam delikatnie „taktyczny”, ukierunkowany modą i owczym pędem nie ma sensu. To jest outsourcing jedynie z nazwy. Przeprowadzono ciekawe badania w Wielkiej Brytanii. Obserwowano tam rynek i kontrakty o dużych wartościach, pod kątem tego, czy outsourcing ma wpływ na notowania giełdowe, na kurs akacji. Okazało się, że wiele firm, które rzeczywiście przygotowały się odpowiednio do kontraktu, elastycznie go realizowały, właściwie zakomunikowały ten fakt i zanotowały zauważalną zwyżkę. Tu mamy podwójną korzyść. Z jednej strony kapitalizacja firmy jest większa, z drugiej mamy mniejsze koszty. Akcjonariusze kochają szczupłe firmy.

Jaki trend, Pana zdaniem, ma największy wpływ na rynek?

Zmienia się rola outsourcera. Usługodawcy muszą skupiać się bardziej na zarządzaniu projektowym, procesowym, a nie na budowie poszczególnych elementów kontraktów. Tak jak w klasyczny przykładzie menedżera IT, który nie ma zarządzać ogromną liczbą ludzi i sprzętu a budżetem i uczestniczyć w strategicznym przygotowaniu do outsourcingu. Ma być interfejsem pomiędzy organizacją i biznesem, który generuje oczekiwania, a technologią. I właśnie takim partnerem technologicznym powinny być firmy, które realizują dany proces w całości (ze zrozumieniem z jednej strony biznesu, z drugiej wymogów technologicznych), a nie stawiają się w roli dostawcy komputera. Duże firmy powinny łączyć, integrować pewne procesy. Przykładowo, dla mnie jest kuriozalne, że organizacje dzielą na kilka elementów np, dostawy komputerów. Traktują dostawę komputera dla działu księgowego i laptopa dla zarządu jako dwa różne procesy i dodatkowo osobno wybierają dostawców usług serwisowych dla tych dwóch komórek. Albo jest dwóch różnych dostawców do jednego działu. To powoduje ogromne szumy organizacyjne i informacyjne. Firmy powinny konsolidować usługi i wybierać zaufanych dostawców, którzy obsługują większy proces. Ponadto zarządzanie „n” dostawcami zwiększa zdecydowanie koszty.

Ale właściwe policzenie kosztów danego procesu nie jest łatwe. Przecież to stąd często rodzi się przekonanie o tym, że outsourcing jest bardzo drogi.

Praca przygotowania do outsourcingu powinna opierać się na open book. Na pełnej przejrzystości – firma daje nam swoje „księgi”, a my analizujemy wszystko, co składa się na dany proces. To minimalizuje znacznie ryzyko, ale nie jest łatwe. Wymaga zaufania. Nie można jednak porównywać gruszek z jabłkami, czyli rozmawiać o dwóch różnych rzeczach, zwłaszcza, gdy nie ma pewności, jakie skutki dla organizacji ma dany proces. Często spotykamy się z irracjonalnym lękiem, „czy rzeczywiście można pokazać wszystko”, co niejednokrotnie sprowadza się do tego, że rozmowy o outsourcingu wyglądają następująco: „wy pokażcie, za ile to zrobicie, a my powiemy, czy nam się to opłaca”.

Jakby Pan określił to, co się dzieje we współczesnym outsourcingu?

To jest sytuacja, którą ja nazywam pójściem w stronę „elektrowni”. My jako użytkownicy mamy w gniazdku prąd o napięciu 230 V. Płacimy za to, ile go zużyjemy. Moim zdaniem informatyka idzie trochę w tym kierunku. Nie jest to proces nagły, ale opiera się na następującej tendencji: mamy przykład firmy, która decyduje się na wdrożenie skomplikowanego systemu obsługi logistycznej czy magazynowej. A gdyby tak powstało centrum, które oferowałoby kompleksową obsługę magazynową według określonych zapotrzebowań i parametrów oczekiwań klienta? Firma płaciłaby za realne wykorzystanie tego systemu, a nie za sam system w pudełku z całym bagażem kosztów wdrożenia, personelu czy szkoleń.

Dokąd, Pana zdaniem, zmierza rynek?

Do tego, by oferować pewną funkcjonalność do obsługi pewnego procesu. Zmienia się także podejście firm z technologicznego na procesowe. Dojrzałość organizacji i lekkie zawirowania związane z rozwojem rynku spowodowały, że coraz więcej firm zaczyna rozważać „zakup informatyki” w kategoriach: „czy przyniesie mi to biznes, da mi to jakąś wartość, czy spowoduje tylko niepotrzebny wzrost kosztów? Jak outsourcing wpłynie na generowanie zysków przedsiębiorstwa?”. Oczywiście nie ukrywajmy, że jest to trudne do zmierzenia, ale większość dużych projektów rozpatruje się właśnie pod kątem zwrotu z inwestycji na wielu płaszczyznach biznesowych. Na rynek outsourcingu IT wpływa w ogóle wzrost świadomości tego narzędzia na innych polach. Jeśli udało się z płacami, jeśli dobrze funkcjonuje zewnętrznie zarządzana flota samochodowa, to czemu nie rozważyć IT? Oczywiście ta branża jest dosyć trudna. Firmy mają długą przeszłość i bagaż doświadczeń informatycznych, a menedżerowie IT są silnie związani z tymi organizacjami, w których budowali IT. Ale kropla drąży skałę. A my dzisiaj mamy do czynienia nawet z silnym strumieniem.

Zdarza się jednak, że coś nie wychodzi – co wtedy?

Outsourcing nie jest na całe życie. Przecież są znane na rynku sytuacje, kiedy korporacja po rozpatrzeniu i „wypróbowaniu” nawet dużego outsourcingu, dokonuje włączenia działu z powrotem w struktury firmy. Takie przypadki robią nie najlepsze wrażenie, tym bardziej, jeśli opiniuje się je pod kontem „nieudanego” kontraktu. Ale nie zawsze przecież można powiedzieć, że sam outsourcing był zły. Owszem, kontrakt nie wychodzi, ale warto pamiętać, że jeśli jest prawidłowo skonstruowany, to plany wyjścia są takie, iż obie strony są zabezpieczone na ten moment.

A co zawodzi najczęściej?

Przygotowanie outsourcingu. Taki drobny fakt, żeby właściwie zdecydować w momencie oddania procesu o tym, co konkretnie wydzielamy. Może jednak jakiś element zostawimy pod nasza kontrolą, może nie powinniśmy oddawać całości, mieć jakiś łącznik z procesem? Bo, przykładowo, istnieje jakieś konkretne ryzyko czy kwestia poufności danych. Problemem jest przeszacowanie albo niedoszacowanie własnych potrzeb i możliwości. Ale nie ma reguły. To są zawsze przypadki, które należy rozpatrywać indywidualnie.

Trudno jednak przecież unikać outsourcingu.

Dokładnie. Ja przy outsourcingu lansuję sentencję Forresta Gumpa: „Błędem jest strzyc się samemu”. To wynika ze spojrzenia na biznes, z pewnego punktu widzenia. Jeżeli zarządy mają duże ego, chcą budować imperia na zasadzie „mieć wszystko, wszystko kontrolować”, to outsourcing oczywiście nie przystaje do takiej postawy mentalnie. Po prostu ta koncepcja się nie przebije.

Na koniec proszę powiedzieć, czy połączenie się ComputerLandu z Emaxem wstrząśnie rynkiem?

Nie wiem, czy będzie to wstrząs, ale myślę, że efekty będą dosyć szybko zauważalne. Połączenie wiąże się z pewnymi planami na przyszłość, ale generalnie mamy na celu zwiększenie komplementarności usług. Outsourcing będzie dla tej nowej organizacji jednym z kluczowych obszarów działania. My z Emaxem, jeśli chodzi o przychody, jesteśmy w pierwszej dziesiątce firm w branży. Ale w obszarach, które się nie pokrywają – to są bardzo często te same usługi, choć w innym zakresie. Połączenie zapewni nam uzupełnienie i wzmocnienie oferty, rozszerzenie pakietu usług, połączenie tego, co najlepsze z naszych dwóch organizacji. Bo tak jak wspominałem, to jest przyszłość. W niedalekiej przyszłości usługi będą opierać się właśnie na takim komplementarnym zakresie usług, a firmy będą szukać partnerów oferujących obsługę możliwie szerokiego procesu.

Plany długoterminowe?

Jeśli chodzi o plany długoterminowe, to jeszcze będzie okazja o tym porozmawiać.