Taką wiedzę będziemy prawdopodobnie mieli za kilkanaście miesięcy, a na pewno za parę lat, gdy pozytywne przykłady będą przedmiotem analiz, artykułów w fachowych czasopismach, studiów przypadków w szkołach zarządzania. Dzisiaj jest za wcześnie na wskazywanie mistrzów zarządzania w kryzysie.
Kontakty i współpraca z wieloma firmami pozwalają mi jednak dostrzegać podmioty, które zdołały odpowiednio wcześnie uruchomić mechanizmy antykryzysowe. Teraz część z nich szykuje się do potencjalnych akwizycji swoich słabszych konkurentów.
Można jednak wskazać jedną ważną cechę większości tych przypadków – skuteczne przejście przez kryzys roku 2001. Co ich nie zabiło, to ich wzmocniło. Ktoś powie, że skala tamtego kryzysu była nieporównywalna. Z punktu widzenia globalnej ekonomii – z pewnością, ale z punktu widzenia problemów i wyzwań pojedynczego przedsiębiorstwa – niekoniecznie. Jakiego typu działania podjęły lub podejmują firmy po przejściach?

1. Centralizacja decyzji – powrót do ręcznego sterowania
Okres kryzysu i zawirowań na rynku wymaga szybkiej i rzetelnej informacji, dzięki której nie działamy po omacku, nie należy jednak przeceniać możliwości analitycznych złożonych systemów informatycznych. Pamiętajmy, że liczy się czas reakcji i zdolność przewidywania oraz wyprzedzania określonych zdarzeń. Większość systemów oferuje natomiast pełną, ale niestety historyczną wiedzę. Aby podejmować szybkie i trafne decyzje, nie wystarczy więc monitorowanie finansów, trzeba przede wszystkim uważnie obserwować zachowania rynku, patrzeć szeroko, mieć różne scenariusze działań. Skoro liczy się czas, wątpliwe jest bazowanie na złożonym, technokratycznym systemie, który wymaga czasu i zasobów do pozyskiwania, przetwarzania i interpretacji informacji.
Zdecydowanie bardziej efektywny będzie mały zespół zaufanych specjalistów albo wysoko umocowany decydent o umiejętnościach analitycznych ze wsparciem wspomnianego zespołu. W czasach turbulencji rynkowych należy poważnie rozważyć odejście od złożonych systemów analitycznych i bogatego raportowania na rzecz rozwiązań prostszych, elastycznych, opartych bardziej na umiejętnościach i wiedzy odpowiednich pracowników. Konsekwencją tak pozyskiwanych informacji powinno być podejmowanie decyzji w sposób zdecydowanie bardziej scentralizowany, nie angażujący nadmiernej liczby osób i ich czasu. Okres kryzysu nie służy demokratyzacji zarządzania, Potrzebny jest wyraźny i zdeterminowany lider, który potrafi słuchać, ale nie grzęźnie w szeregu analiz, narad i uzgodnień. Jest to szczególnie trudne w dużych i złożonych organizacjach. Wdrażane latami procedury, systemy i utrwalana hierarchia bronią się przed takimi zmianami, wydłużając proces podejmowania decyzji.

2. Wynik i gotówka, a nie obrót
Jednym z absolutnie kluczowych wyzwań w okresie spowolnienia jest zapewnienie firmie płynności, de facto bezpieczeństwa finansowego. Szczególnie wówczas, gdy brakuje gotówki z lat poprzednich. Możemy być bowiem pewni, że po raz kolejny sprawdzi się zasada, że bank chętnie daje nam parasol, gdy świeci słońce, ale odbiera gdy tylko zaczyna padać. Nie należy więc zakładać możliwości zwiększenia finansowania kredytem krótkoterminowym, bardziej natomiast prawdopodobne jest jego zmniejszenie lub pogorszenie oferowanych przez bank warunków. Trzeba więc poprawiać relacje zobowiązań do należności i maksymalnie uszczelnić zarządzanie gotówką. Po jednej i drugiej stronie zawsze istnieje pewne pole manewru.
Zacznijmy od należności. Zbyt późna reakcja i niedostrzeganie symptomów pogarszającej się sytuacji naszych odbiorców może szybko doprowadzić do nadmiernego wzrostu należności, w tym trudno ściągalnych, a finalnie do braku kapitału pracującego i uduszenia się firmy.
Aby nie doprowadzać do takiej sytuacji jak najszybciej, należy zrewidować politykę kredytowania odbiorców, co może oznaczać m.in. zmniejszenie limitów zadłużenia, skrócenie terminów płatności, wprowadzenie blokad sprzedaży. Negatywnym tego skutkiem może być pogorszenie relacji z klientami i spadek poziomu przychodów, ale jest to nieuchronny koszt ograniczania ryzyka i podnoszenia bezpieczeństwa firmy. Należy porzucić priorytet walki o utrzymanie obrotów, co może wymagać zmiany systemów motywacyjnych, zrewidowania celów biznesowych itd. W dobie kryzysu kluczowy nie jest wolumen, tylko jego efektywność i generowana gotówka dla firmy.
Takich samych zachowań możemy spodziewać się, niestety, ze strony naszych dostawców, mają do tego prawo, jeżeli jednak ich bezpieczniki jeszcze nie zadziałały, wykorzystujmy w ramach niezmienionych zasad możliwości finansowania przez nich naszej działalności.
Proszę nie traktować tego zdania jako nawoływania do niepłacenia na czas i przeciągania terminów płatności. Jeżeli jednak są firmy dostawcy, które nie zweryfikowały swojej polityki i nadal działają na niezmienionych zasadach z okresu wzrostu gospodarczego, korzystajmy z tego.

3. Kontrola, uelastycznienie i cięcie kosztów
Restrukturyzacja jednoznacznie kojarzy się z redukcją kosztów oraz zwolnieniami. Nie ukrywajmy, że tak nie jest, ostatnie tygodnie wyraźnie pokazują, że wraz ze zwalniającą gospodarką, wiele firm zwalnia pracowników. Choć są też przykłady innych rozwiązań, świadczących chociażby o pewnym postępie w myśleniu wielu związkowców: nie obniżanie zatrudnienia, lecz wynagrodzeń, oraz uelastycznianie czasu pracy.
Obniżenie kosztów jest jednak działaniem nieodzownym w obliczu kurczących się lub niepewnych przychodów, nie warto bowiem czekać, aż spadek przychodów będzie wyraźny, i odkładać decyzję o zmniejszeniu kosztów na moment, kiedy rzeczywiście będziemy pod ścianą. Cięcie kosztów wymaga przede wszystkim dobrej informacji zarządczej, inaczej będzie przypominało wymachiwanie szablą na oślep. Zanim więc przystąpimy do redukcji kosztów, zweryfikujmy i zaktualizujmy wiedzę na temat kosztów i rentowności (produktów, klientów, kanałów sprzedaży itd.), może się bowiem okazać, że system controllingowy tak mutował w okresie dynamicznego wzrostu, że nie daje w pełni wiarygodnej informacji. Ograniczajmy koszty i zasoby selektywnie – dalekie od rdzennego biznesu, niezwiązane bezpośrednio z tworzeniem wartości dla klienta, łatwe do ewentualnej odbudowy w przyszłości, z niskim kosztem zmian.
Kolejnym wyzwaniem jest możliwie maksymalne uelastycznienie struktury wydatków, oznacza to nie tylko zmianę relacji kosztów zmiennych do stałych (ograniczone możliwości), ale także skracanie czasu obowiązywania i zmiana sztywnych warunków większości naszych zobowiązań. Chodzi o to, aby ewentualne opłaty nie zostały na niezmiennym poziomie ustalonym w przeszłości, a także o to, aby w skrajnym przypadku móc tych zobowiązań się pozbyć bez dodatkowych obciążeń finansowych (np. kar).

4. Bliski kontakt z bankami i inwestorami
Gospodarkom pogrążonym w kryzysie brakuje przede wszystkim pieniędzy, co jest naturalną konsekwencją braku kapitału i zaufania w sektorze bankowym. Banki się usztywniają i minimalizują ryzyko, nie oznacza to jednak zaprzestania prowadzenie przez nie biznesu. Na wsparcie banków mogą liczyć nie tylko firmy o dobrym standingu, choć takich w czasach dekoniunktury niewiele, ale także firmy, które będą w stanie prowadzić profesjonalny dialog z bankiem. Pod pojęciem tym należy rozumieć przede wszystkim dobrze przygotowaną i aktywną politykę informacyjną (realne plany finansowe, analizy wrażliwości, różne scenariusze). To także bezpośredni kontakt najwyższej kadry menedżerskiej lub właścicieli z odpowiednimi decydentami w banku, zamiast wysyłania pracowników służb księgowo-finansowych firmy. Bank, jak i inni dostawcy kapitału, musi zobaczyć pomysł i determinację ludzi zarządzających firmą, niezależnie czy chcemy pozyskać nowe warunki kredytowe, czy utrzymać dotychczasowe.

5. Druga fala outsourcingu
Konsekwencją uelastyczniania kosztów może być dalszy outsourcing określonych funkcji przedsiębiorstwa lub zmiana warunków współpracy z dotychczasowymi dostawcami usług. Ewentualna zmiana powinna mieć na celu większe uelastycznienie formuły wynagradzania lub w skrajnym przypadku ograniczenie zakresu nabywanych usług do niezbędnego minimum. Jeżeli chodzi natomiast o wydzielanie dalszych funkcji, to poza już dobrze znanymi usługami, np. księgowość, kadry, informatyka, ochrona, stołówki itd., obecny kryzys może przełamać kolejną barierę w myśleniu, co powinniśmy robić sami, a co zlecać.
W konsekwencji część firm zdecyduje się na wydzielanie funkcji i procesów dotychczas uznawanych za absolutną domenę własnej działalności. Przykładowo, niektóre firmy produkcyjne już uznały, że bardziej opłaca im się kupować jakąś część swoich produktów w krajach azjatyckich lub przynajmniej znaczną część komponentów wytwarzanych dotychczas samodzielnie. Instytucje finansowe natomiast dojrzewają do decyzji, że znaczna część back-office'u (m.in. rozliczanie transakcji, księgowość) może być kupowana na zasadzie usług zewnętrznych i nie ma sensu dalsze upieranie się, że muszą one pozostać ich wyłączną własnością.
W tym kontekście, obecny kryzys może przyczynić się do uruchomienia kolejnej fazy aktywności outsourcingu w naszej gospodarce. Pierwsza fala outsourcingu w latach 90. objęła – z dzisiejszego punktu widzenia – stosunkowo proste usługi. Obecnie wiele firm może pójść jeszcze dalej – przedefiniować to, co jest rdzeniem prowadzonego przez nie biznesu, i to, co mogą zlecać na zewnątrz.

Artur Milecki
menedżer w departamencie doradztwa gospodarczego Grant Thornton Frąckowiak