Zarządzanie zmianami w organizacji jest zadaniem złożonym, wymagającym umiejętności myślenia systemowego i dotyczy wszystkich uczestników organizacji. Outsourcing zatem jako proces strategiczny, jaki również dotyka całości firmy, może być modelowym przykładem i polem do zastosowania rozwiązań zarządzania zmianami. W maksymalnie uproszczonym modelu, w zarządzaniu zmianą istotne są: wizja (dokąd zdążamy, co chcemy osiągnąć), plan (czyli jasna wizja kolejnych etapów zmiany), zasoby (dostęp do sił i środków umożliwiających przeprowadzenie zmiany) i wreszcie odpowiednia siła motywująca organizację (a przede wszystkim ludzi) do zastosowania zmian w praktyce, czyli odejścia od istniejącego stanu rzeczy.

Z punktu widzenia zarządzania zmianą, istotne jest uświadomienie sobie, iż każda organizacja funkcjonuje na dwóch poziomach: jawnym – świadomym oraz ukrytym – nieświadomym. Są one naturalne. Obok jawnej misji, celów i zadań każda organizacja charakteryzuje się wartościami, celami, potrzebami czy wzorcami zachowań, które nie są uświadamiane przez większość pracowników, a które w istotny sposób wpływają na funkcjonowanie organizacji. W praktyce okazuje się, że część świadoma często jest kontrolowana przez procesy ukryte, które mogą nawet powodować opóźnienia czy zakłócenia w działalności organizacji.

Rozpoczęcie procesu zmian wymaga dobrego opisania faktycznego stanu rzeczy. Niezbędne jest poznanie i opracowanie dokumentacji, która stanie się podstawą późniejszej analizy. Procesowi wprowadzania zmian potrzebne są zatem ramy odniesienia do analizy tego, co dzieje się w organizacji (jaki jest stan aktualny), dlaczego tak się dzieje, w jakim kierunku zmierza organizacja, jakie zmiany i w odniesieniu do czego są potrzebne. Takich ram odniesienia dostarcza analiza skryptu organizacji. Skrypt organizacji jest narzędziem skomplikowanym. Zawiera on szczegółowy opis organizacji pod kątem jej stosunku do pracowników, do klientów, do kobiet, do mężczyzn, do regulaminu itp. Ujawnia także wzorce stosowania wzmocnień pozytywnych i negatywnych, wzorce relacji między pracownikami oraz między pracownikami a przełożonymi. W sposób maksymalnie szczegółowy powinien opisywać wzorce, których istnienie nadaje organizacji jej własną tożsamość. W tym miejscu warto wtrącić dygresję – powodzenie procesu zmian, zależy przede wszystkim od ludzi. Nie powinno to dziwić, w głównej mierze to ludzie tworzą organizację, a zmiany niemal zawsze dotyczą właśnie czynnika ludzkiego. Najlepszym przykładem tego są podstawowe problemy outsourcingu, koncentrujące się na odpowiednim doborze komunikatów skierowanych do pracowników firmy i włączeniu do jego realizacji odpowiedniej (pod wieloma względami) kadry. Dlatego też analiza organizacji musi opierać się na wielu, z pozoru mało znaczących, czynnikach. Przykładowo, zakres i siła polityki firmy są bardzo często bezpośrednio związane z siłą założyciela firmy. Podobnie sposoby funkcjonowania ludzi w organizacjach są w dużej mierze determinowane szerszym kontekstem społeczno-kulturowym, panującymi wzorcami: pracy, spędzania przerw w pracy, świętowania, reagowania na sytuacje trudne czy relacji z autorytetami. Dużą rolę odgrywają także wzorce społeczne, jakie mocno oddziałują na efektywność funkcjonowania organizacji (co jest szczególnie widoczne w organizacjach wielonarodowościowych czy wielokulturowych). Nawet nazwa firmy może mieć znaczenie – nierzadko w nazwę i misję wpisane jest pewne ukierunkowanie, np. na prezentację siły, na bycie najlepszym, na troskę wobec klienta, itp.

Wraz z rozwojem organizacji, pracujący w niej ludzie uczą się, co jest pożądanym i korzystnym zachowaniem, a co takim zachowaniem nie jest. Powstaje swoisty model zakazów, które choć nieuświadomione, pełnią znaczącą rolę w funkcjonowaniu organizacji. Często jedynie obiektywne spojrzenie konsultantów zewnętrznych jest w stanie oszacować (a często nawet rozpoznać) wpływ zakazów na firmę. Większość z nich można bowiem opisać sformułowaniami: nie myśl, nie bądź ważny, niech ci się nie uda, nie rozwijaj się, nie bądź blisko, nie czuj. Trudno bowiem posiąść odpowiedni poziom samokrytyki, by przykładowo zanalizować zakaz: „Nie myśl” – czyli nie pytaj, nie miej nowych pomysłów, nie wyrażaj swojego zdania, nie analizuj, itd. – co doprowadza do sytuacji, w której pracownicy przestają zgłaszać nowe propozycje i pomysły, nauczeni tym, że nie są one wysłuchane, rozważone, realizowane. A niejednokrotnie zdarza się, że w organizacji obowiązuje cały szereg zakazów.

Podobną rolę spełniają w organizacjach nakazy. W każdej firmie istnieje pewien rodzaj przepisów dotyczących tego, jak ludzie powinni pracować, jak powinni wykorzystywać swoją energię. Określa się je mianem stylu. Na przykład styl typu: „Spiesz się” – oznacza on styl pośpiechu, natłoku terminów i prac „na wczoraj”, co powoduje powstawanie niedokładności i wzrost liczby błędów, które powinny być korygowane, więc znowu zabierają czas – powstaje efekt błędnego koła. Styl typu: „Bądź doskonały” – to styl robienia wszystkiego nienagannie, dokładnie, napięcie, wynikające z możliwości porażki i popełnienia błędu, to nieumiejętność odróżniania rzeczy ważnych i nieważnych, branie na siebie nadmiernej odpowiedzialności, trudności z delegowaniem zadań i odpowiedzialności – efekt to niemożność dotrzymania terminów z powodu zbytniego dążenia do perfekcjonizmu. Eksperci wyróżniają także style typu: sprawiaj przyjemność, bądź silny i wysilaj się. Różne kombinacje tych stylów mają znaczący wpływ na jakość relacji międzyludzkich i co zatem idzie - na efektywność funkcjonowania organizacji.

Eksperci twierdzą, że skrypt organizacji ma olbrzymi, ale ukryty wpływ na to, co dzieje się w organizacji. Identyfikacja jego zawartości może w znaczący sposób przyczynić się do sukcesu wprowadzanych zmian. Trudno się dziwić temu twierdzeniu. Trzy podstawowe czynniki sukcesu w zarządzaniu zmianą to: chęci, czyli motywacja do przeprowadzenia zmiany, wiedza, czyli wizja stanu docelowego, oraz umiejętności, czyli zdolność przeprowadzenia konkretnych działań. Bez znajomości podstaw, świadomości własnej organizacji, trudno zachęcić ludzi do zaangażowania się w jakikolwiek proces zmian. Każda zmiana przecież zmusza do rezygnacji z wygodnej i bezpiecznej rutyny i budzi spore obawy (te występujące w outsourcingu są powszechnie znane, np. obawa przed utratą pracy). Dlatego też za kluczowy czynnik powodzenia procesu uznaje się chęć podjęcia działań i gotowość do szeroko pojętej współpracy całego zespołu zaangażowanego w zmianę. A współpraca i partnerstwo są przecież fundamentem powodzenia każdego kontraktu outsourcingowego.

Filip Michalak
Outsourcing Magazine