Polscy menedżerowie są w o tyle dobrej sytuacji, że mogą uczyć się na doświadczeniach płynących z projektów realizowanych w krajach, gdzie outsourcing wykorzystywany jest od wielu lat, jak choćby w USA czy Wielkiej Brytanii. Jakie więc doświadczenia warto tu przywołać, aby jednocześnie nie powielać dostępnej obecnie niemal wszędzie elementarnej wiedzy na temat outsourcingu?

Jednym z bardziej ciekawych tematów jest właściwe przygotowanie organizacji do projektu outsourcingowego.

Przygotowanie to należy rozpatrywać niezależnie w każdej z trzech głównych faz projektu:

• opracowanie właściwej strategii outsourcingowej dla przedsiębiorstwa;

• wybór dostawcy usług oraz przygotowanie kontraktu;

• realizacja kontraktu.

Po pierwsze…

Dla każdej firmy pierwszym krokiem na drodze w kierunku outsourcingu powinno być stworzenie optymalnej strategii sourcingowej. Planowanie projektu outsourcingowego tylko dlatego, że mamy wrażenie, iż jakiś obszar nie jest naszą kluczową kompetencją lub sugerowanie się modą, może się skończyć spektakularną porażką.

W pierwszej kolejności zarząd każdej firmy powinien przeprowadzić dogłębną analizę własnego przedsiębiorstwa, uwzględniając takie czynniki, jak choćby:

• strategię rozwoju;

• zdefiniowanie i analizę obszarów działania firmy, z rozróżnieniem co najmniej na działalność główną i pomocniczą;

• politykę finansową i inwestycyjną na najbliższe lata.

Finalnie należy opracować kompleksową strategię, określającą jakie obszary naszej działalności można outsourcować, a jakie powinny pozostać w naszych kompetencjach. Jeśli wcześniej w firmie przeprowadzono już jakiś projekt outsourcingowy, tego typu strategia sourcingowa może dać nam impuls do ponownego wchłonięcia, wcześniej oddanych na zewnątrz procesów (insourcing).

Na tym etapie warto skorzystać z doświadczeń i narzędzi zewnętrznych doradców, którzy wspomogą nas w opracowywaniu strategii, uzupełniając naszą wiedzę branżową o specjalistyczne informacje. Przykładowo, pomogą opracować wstępne modele biznesowe dla poszczególnych obszarów działania naszej firmy, dzięki czemu, otrzymamy konkretne dane do podjęcia finalnych decyzji sourcingowych.

Po drugie…

„Bałaganu” się nie outsourcuje. Outsourcing nie może być panaceum na naprawę poważnych problemów organizacyjnych lub finansowych klienta. Wówczas jest mało prawdopodobne, aby którykolwiek z odpowiedzialnych outsourcerów był skłonny podpisać taki kontrakt.

Jeśli już opracujemy w przedsiębiorstwie właściwą strategia sourcingowa, to jej efektem będzie rozpoczęcie procesu poszukiwania dostawcy usług dla ściśle zdefiniowanego i dobrze „zwymiarowanego” obszaru.

Na co więc zwrócić uwagę przy „wymiarowaniu” takiego obszaru? Pierwszym krok to zdefiniowanie metryki mierzenia jakości i efektywności realizacji kontraktu. Rodzaje metryk powinny być dostosowane do specyfiki danego przedsiębiorstwa (twarde - np. czas realizacji danej usługi, poziom serwisu, ilość transakcji, koszt danej czynności jak i miękkie- np. poziom satysfakcji użytkowników). Zazwyczaj korzysta się z odpowiedniego zestawu obu powyższych metod pomiaru.

Krok drugi polega na ustaleniu punktu odniesienia. Każdej metryce należy przypisać odpowiednią wartość. Opisane kroki powinny zostać wykonane PRZED rozpoczęciem świadczenia usług i uzgodnione z przyszłym outsourcerem. Dzięki temu obie strony kontraktu uzyskają dokładny opis punktu startowego. W przyszłości, w miarę bieżącej realizacji umowy, możliwe więc będzie dokładne ustalenie, czy poziom usług realizowanych przez outsourcera spełnia nasze założenia i oczekiwania.

Szczególne znaczenie na etapie opracowywania i negocjowania kontraktu ma równość szans w procesie outsourcowania pomiędzy klientem a outsourcerem. Warto pamiętać, że dostawca zatrudnia wyspecjalizowane grupy pracowników, których jedynym zadaniem jest oferowanie usług i negocjowanie kontraktów tego typu. W dużych firmach działających na polskim rynku dostawca rocznie przechodzi nawet przez kilkanaście procesów negocjacyjnych. Dla klienta, właśnie negocjowany kontrakt jest najprawdopodobniej pierwszym (a może i ostatnim) procesem tego typu. W takiej sytuacji nie może być mowy o równowadze – bez wsparcia zewnętrznego szanse klienta są mocno ograniczone.

Po trzecie…

Klient powinien poświęcić odpowiednią ilość czasu na właściwe zorganizowanie operacji, niezbędnych do zarządzania kontraktem outsourcingowym. Szczególną uwagę warto zwrócić na okres życia kontraktu outsourcingowego, o którym zazwyczaj się zapomina – na okres ustabilizowany.

W większości kontraktów możliwe jest wyróżnienie trzech zasadniczych okresów funkcjonowania:

• okres stabilizowania (zwany też przejmowaniem lub z angielskiego transition);

• okres transformacji (transformation);

• okres ustabilizowany (steady-state).

Co ciekawe i do pewnego stopnia zrozumiałe, obserwacje wykazują, że w trakcie realizacji kontraktu obie strony umowy największą wagę przykładają do dwóch pierwszych etapów. Obie te fazy są dość dobrze zdefiniowane w umowie, strony mają jeszcze sporo zapału, organizacja klienta jeszcze nie zdążyła się zmienić, a do realizacji umowy dedykowani są najlepsi pracownicy obu stron.

Z czasem, w sposób niezauważalny, percepcja kontraktu po obu stronach zaczyna się zmieniać. Ze strony klienta zaczynają padać stwierdzenia „coraz więcej czasu zajmuje nam dyskutowanie z outsourcerem o każdym szczególe”, „koszty obsługi kontraktu okazują się wyższe, niż pierwotnie zakładano”, „kontrakt jest sztywny i z jego pomocą coraz trudniej jest nam zapewnić właściwe wparcie dla biznesu”. Po stronie dostawcy sprawa wygląda podobnie: „dotrzymujemy zapisów kontraktowych, realizujemy usługę przy pierwotnie zakładanych kosztach, dotychczas nie zawiedliśmy w żadnym obszarze, a jedyne co otrzymujemy ze strony klienta, to ciągłe naciski na redukcję ceny”.

Skąd się biorą te problemy? Okazuje się, że od momentu podpisania kontraktu zaszły liczne, trudne do uchwycenia zmiany. Od projektu zaczynają odpływać najlepsi, pierwotnie do niego przydzieleni ludzie. Obsługa, która pozostała, nie uczestniczyła ani w negocjacjach, ani przy uruchamianiu kontraktu i nie wie, jakie cele przyświecały partnerom przy podpisywaniu umowy.

Nastąpiły również istotne zmiany w technologiach informatycznych dostępnych na rynku, a specyfika kontraktu nie uwzględnia tego procesu zmian. Z biegiem czasu – a jest to szczególnie widoczne ostatnio w Polsce – nastąpiło gwałtowne ustandaryzowanie produktów, tzw. „komodytyzacja”. Te same usługi, które do niedawna mało który z dostawców potrafił dostarczyć na wymaganym poziomie, w tej chwili oferowane są już przez liczne grono firm, za ułamek pierwotnej ceny.

Zmieniła się również organizacja klienta na skutek ewolucji środowiska biznesowego, w jakim funkcjonuje. Działy biznesowe klienta żądają usług, które są obecnie powszechne i przeznaczają na to coraz mniejsze budżety – a struktura kontraktu nie pozwala na wprowadzenie zasadniczych zmian w jego specyfice.

Podsumowując, kluczem do sukcesu umowy w dłużej perspektywie jest uświadomienie sobie przez obie strony umowy i właściwe przygotowanie się do tego, jak kontrakt outsourcingowy będzie wyglądał w dłuższej perspektywie czasu, jak zbudować struktury zarządcze po obu stronach, jakie mechanizmy należy wprowadzić, aby zapewnić adekwatność kontraktu do ciągle zmieniających się wymagań biznesowych klienta czy też bieżącej oferty usług i produktów IT.

Piotr Rutkowski
dyrektor zarządzający
SourceOne Advisory