Średnioroczna zagregowana stopa wzrostu (CAGR) przychodów w sektorze bankowym wynosiła 5,3% w latach 2001–2007. Najwyższą dynamikę obserwowano w ciągu ostatnich trzech lat, np. w 2007 roku banki zarejestrowały 18,75-procentowy wzrost przychodów w porównaniu do roku poprzedniego.
Wysoka dynamika była spowodowana rozwojem akcji kredytowej w segmencie kredytów konsumenckich oraz hipotecznych. Pula kredytów udzielanych przez polskie banki wzrastała w okresie 2001–2007 w tempie 11% średniorocznie.
Jednocześnie w latach 2001–2008 banki notowały wzrost kosztów administracyjnych w tempie 4,5% średniorocznie. W ramach tych kosztów najbardziej istotną pozycję stanowiły w całym analizowanym okresie koszty zatrudnienia pracowników (płace, ubezpieczenia i premie). Ich udział w puli kosztów administracyjnych wynosił ponad 50%, zaś od 2003 r. utrzymywał się na poziomie ponad 54%. Banki, rozwijając działalność kredytową, musiały zwiększać liczbę pracowników sprzedaży oraz back office.

Bankowość wczoraj
W analizowanym okresie dynamika wzrostu sprzedaży przewyższała dynamikę wzrostu kosztów, co wpływało na obniżanie stosunku kosztów do przychodów. Jednakże wzrost sprzedaży był pobudzany metodami obniżającymi efektywność, np. przez zwiększenie zatrudnienia. Obniżający się stosunek kosztów do przychodów nie wynikał z podnoszenia efektywności, a z dynamicznego wzrostu przychodów, będącego przeciwwagą dla wzrostu kosztów (5,3% wobec 4,5% średniorocznie).
W 2007 r. zatrudnienie w sektorze bankowym wzrosło o 5,12% w porównaniu do roku poprzedzającego. Wzrost dynamiki zatrudnienia w bankowości jest widoczny od 2004 r. Banki zdecydowały się wówczas stawiać na doraźnie środki i intensywnie konkurowały o pozyskanie pracowników potrzebnych do realizacji założeń sprzedażowych. Konkurencja ta doprowadziła do wzrostu płac w sektorze, co dodatkowo stymulowało wzrost kosztów administracyjnych (np. w 2007 roku przeciętny poziom wynagrodzeń w sektorze wzrósł o 8,75% w stosunku do roku poprzedzającego).

Uwaga, kryzys
Kryzys finansowy nie ominął polskiego sektora bankowego. Mimo bardziej konserwatywnej polityki w oferowaniu produktów, usług bankowych i stosowaniu instrumentów finansowych, polskie banki wyraźnie odczuły skutki utraty płynności w wymiarze globalnym. Rezultatem obecnej sytuacji na rynku finansowym jest ograniczenie akcji kredytowej. W perspektywie średnioterminowej można się spodziewać spadku przychodów z tytułu kredytów, co łącznie z obciążeniami z tytułu wysoko oprocentowanych lokat wpłynie negatywnie na poziom spodziewanych przychodów w sektorze.
Wprowadzenie z dnia na dzień racjonowania kredytów oraz gamy wysoko oprocentowanych produktów oszczędnościowych w celu poprawienia stosunku pasywów do aktywów, przy obecnym poziomie zatrudnienia i wynagrodzeń w sektorze, może doprowadzić do znacznego pogorszenia stosunku kosztów do przychodów.
Banki, pragnące utrzymać pozycję rynkową i przewagę konkurencyjną, w warunkach spadku koniunktury gospodarczej będą zmuszone podjąć działania, zmierzające do podniesienia efektywności i wydajności operacyjnej, których efekty będzie można oceniać w perspektywie długoterminowej.
Porównując wskaźniki efektywności wiodących polskich banków ze wskaźnikami instytucji zagranicznych o ugruntowanej renomie, takich jak JP Morgan Chase, Bank of America, Group Credit Agricole czy Uni Credit Group, można stwierdzić, że przed polskim sektorem bankowym stoi jeszcze wiele niewykorzystanych możliwości rozwoju i poprawy efektywności operacyjnej (patrz wykres). Zagraniczne banki mogą służyć polskim jako punkt odniesienia w zakresie doskonalenia efektywności i wydajności operacji.
Na podstawie wykresu łatwo wskazać, które banki stosują strategię wzrostu opartą o wysoki poziom zatrudnienia (PKO BP, Pekao SA), a które w oparciu o wysoką efektywność operacyjną (BRE). Można się spodziewać, że z kryzysu obronną ręką wyjdą te, które będą stosować strategię zbliżoną do działań BRE: niski poziom zatrudnienia (czyli niski poziom kosztów stałych z nim związanych) oraz wysoki poziom aktywów przypadających na jednego pracownika (będących źródłem generowania przychodów). Banki takie jak PKO BP, Pekao SA, BPH czy BZWBK w obliczu kryzysu będą musiały rozważyć podjęcie działań mających na celu podwyższenie efektywności operacyjnej.

Odpowiedź na dekoniunkturę
Poprawę efektywności można osiągnąć na trzy sposoby: stosując mniejsze zasoby w celu uzyskania podobnego wyniku operacyjnego, co wymaga cięcia kosztów i redukcji zatrudnienia, stosując niezmienione zasoby dla uzyskania zwiększonego wyniku operacyjnego, co wymaga reorganizacji i transformacji procesów biznesowych i wspierających ich operacji, lub przez zastosowanie mniejszych zasobów dla uzyskania zwiększonego wyniku operacyjnego, co wymaga industrializacji procesów biznesowych oraz wspierających ich operacji, a także wyboru odpowiedniej strategii sourcingowej.
Najlepszą strategią wydaje się być uzyskanie więcej za mniej, czyli ostatnie z wymienionych. Oprócz wyboru sposobu, istotnym elementem jest określenie obszaru, w którym ma zostać uzyskana poprawa efektywności. Banki mogą podnosić efektywność w ramach obszaru operacji, IT oraz administracji. Konieczne jest jednak wzięcie pod uwagę wad i zalet związanych z wyborem obszaru, w którym ma być wdrożona zmiana.
Biorąc pod uwagę obecną sytuację rynkową, najbardziej atrakcyjnym obszarem dla wprowadzenia zmian wydaje się IT. W instytucji finansowej informatyka jest bardzo istotna – wspiera i usprawnia kluczowe procesy biznesowe oraz ułatwia podejmowanie decyzji zarządczych w oparciu o konkretne dane.
Obecnie w przypadku zmian w sferze operacji biznesowych należy zwrócić szczególną uwagę na zmienność warunków ekonomicznych, która może podważać stabilność wdrażanych rozwiązań. W administracji trzeba się przede wszystkim liczyć z negatywnym oddźwiękiem, jaki może wywołać redukcja zatrudnienia. Należy również pamiętać, że zmiany w instytucji finansowej polegające wyłącznie na cięciu kosztów są negatywnym sygnałem dla klientów oraz inwestorów.

Outsourcing obniża wydatki
Banki, dążące do utrzymania bądź podnoszenia konkurencyjności, powinny być w stanie przeprowadzać strategiczne projekty IT niezależnie od warunków ekonomicznych, umożliwiając istotne zmiany organizacyjne, obniżanie ryzyka operacyjnego oraz podnoszenie jakości obsługi klientów. Takie podejście wymaga nieustannego zwiększania tzw. wydatków projektowych, czyli przeznaczonych na działania IT o charakterze rozwojowym w związku ze strategicznymi dążeniami organizacyjnymi. Inny typ stanowią wydatki stałe związane z utrzymaniem lub rozwijaniem istniejącej architektury IT oraz jej funkcji, wynikające ze wzrostu liczby użytkowników systemów (np. wzrost zatrudnienia w sprzedaży) lub wzrostu ilości magazynowanych danych (np. wzrost liczby klientów i/lub posiadanych przez nich produktów).
W normalnych warunkach zarówno wydatki projektowe, jak i stałe są co roku zwiększane. Dodatkowo w instytucjach dążących do ciągłego zwiększania przewagi konkurencyjnej wydatki projektowe wzrastają bardziej dynamicznie niż stałe. W warunkach dekoniunktury częstym zjawiskiem jest generowanie oszczędności poprzez drastyczne cięcia wydatków projektowych, co wpływa negatywnie na innowacyjność. Powrót do realizacji inicjatyw wstrzymanych na czas dekoniunktury wymaga zwiększonych nakładów w okresie rynkowego ocieplenia.
Aby uniknąć skoków w wydatkach na projekty IT o charakterze rozwojowym, a także obniżyć ogólny poziom wydatków IT, banki powinny zainteresować się możliwością outsourcingu funkcji IT. Takie podejście pozwala na trwałą obniżkę wydatków stałych oraz na zmniejszanie w łagodny sposób wydatków projektowych. Oszczędności powstające w wyniku przyjęcia tej strategii mogą być kumulowane, by poprawić wynik operacyjny w perspektywie krótko- i średnioterminowej lub też przeznaczane na dodatkowe inwestycje, wpływając dodatnio na konkurencyjność i wynik operacyjny w perspektywie długoterminowej.
W tabeli przedstawione są główne działania, które mogą zostać podjęte przez banki w celu obniżania wydatków IT przy zagwarantowaniu realizacji założeń biznesowych niezależnie od warunków ekonomicznych.

Działania/Obszary	Obniżenie wydatków projektowych	Obniżenie wydatków stałych
	Optymalizacja zarządzaniem IT Optymalizacja procesu tworzenia nowych rozwiązań	Optymalizacja zarządzania zasobami Optymalizacja procesu zarządzania dostarczeniem usług IT
Zarządzanie popytem	Dobór projektów IT pod kątem potrzeb biznesowych o wysokiej możliwej do wygenerowania wartości dodanej Poprawa procesu zrozumienia i definiowania wymogów biznesowych i funkcjonalnych pożądanych rozwiązań IT
Restrukturyzacja procesów	Zdefiniowanie i stosowanie szeregu narzędzi oraz standardów celem maksymalizacji produktywności fabryk IT, przy jednoczesnym zapewnieniu odpowiedniego poziomu dostarczanych rozwiązań i usług
Racjonalizacja platform	Obniżka kosztów przy jednoczesnym kontrolowaniu poziomu ryzyka Kontrola wykonalności, ciągłości, a także odwracalności poszczególnych procesów
Alternatywne strategie sourcingowe	Uproszczenie procesu rozwoju i zarządzania systemami Obniżenie poziomu wymagań Identyfikacja rozwiązań HW oraz SW minimalizujących koszty, które zapewniają utrzymanie dotychczasowych funkcjonalności

Instytucje finansowe mogą zastosować jedno z działań przedstawionych w tabeli lub też zastosować wybraną sekwencję działań, dążąc do uzyskania efektywności operacyjnej.

Międzybranżowe inspiracje
Przykładem kompleksowego podejścia do działań mających na celu obniżkę kosztów jest konsolidacja dostawców usług IT (ang. vendor consolidation). Podejście to uwzględnia aspekty zarządzania popytem, racjonalizacji platform, wykorzystania alternatywnych strategii sourcingowych, oraz pewne elementy restrukturyzacji procesów. Banki mogą czerpać inspirację z branż, takich jak telekomunikacja, gdzie – zwłaszcza na Zachodzie, a ostatnio także w Polsce – vendor consolidation zdobywa dużą popularność. Konsolidacja dostawców IT polega na pozyskaniu partnera sourcingowego, który będzie pełnił funkcję łącznika/filtra między dostawcami usług IT a firmą korzystającą z tych usług. Usprawnieniu i systematyzacji ulega proces wyboru dostawców usług dla poszczególnych zadań. Tworzone są przejrzyste ramy dla realizacji projektów IT. Wewnętrzny dział IT może skupić się na zadaniach kluczowych (definiowanie wymogów biznesowych i specyfikacji dla nowych rozwiązań) zaś ciężar zarządzania projektami i minimalizacji kosztów ich realizacji przerzucony jest na partnera sourcingowego.
Zalety podejścia vendor consolidation to m.in. podniesienie jakości, przewidywalności i ciągłości dostarczanych usług. Dodatkowo firma uzyskuje dostęp do doświadczonej, wysoko wykwalifikowanej kadry projektowej. Wprowadzona zostaje przejrzystość w zakresie odpowiedzialności za realizację poszczególnych programów i projektów. Ułatwieniu ulega kontrola postępu prac i kosztu wykonywanych zadań. Optymalizacji podlega wykorzystanie zasobów na poszczególnych etapach projektów. W rezultacie firma stosująca vendor consolidation może trwale obniżyć koszty stałe związane z projektami IT (ang. total cost of ownership). Znaczna części tej puli staje się kosztami zmiennymi. Trwałej obniżce ulegają też wydatki kapitałowe i operacyjne związane z projektami IT.

Wojciech Wyglądała, senior executive, Accenture
Karolina Wyszyńska, analityk, Accenture